前言
　　為什么要寫作本書
　　任何一家公司，一旦其著手實施OKR，都會很快意識到：OKR的作用遠不止“度量”那么簡單。OKR的終極目標，是要在當今激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中，通過識別出目標和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁更新，提升行動的敏捷性，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。只不過，要做到這一點，還需要依序執(zhí)行一系列步驟和任務(wù)，包括：
　　獲得高管的支持和熱情參與；
　　決定從何處開始著手實施OKR；
　　掌握有效的OKR的特質(zhì)；
　　在全公司范圍內(nèi)將OKR聯(lián)結(jié)起來；
　　結(jié)果匯報；
　　敏銳捕捉OKR實施過程中的一些關(guān)鍵經(jīng)驗教訓；
　　將OKR根植于企業(yè)文化之中；
　　......
　　總而言之，要成功實施OKR，這些還只是冰山一角。
　　就實踐的標準化程度和流程的成熟度而言，在我們寫作本書時，OKR還是一個相對較新的新興領(lǐng)域。隨著應(yīng)用OKR的企業(yè)越來越多，咨詢顧問和軟件供應(yīng)商試圖快速跟上形勢，但由于一直沒有一份詳盡的操作指南告訴企業(yè)應(yīng)該具體如何去做，可能會讓這些企業(yè)不斷掉入陷阱，從而抵消了其他人在變革方面所做的努力。本書將迎接這一挑戰(zhàn)。它將填補當前理念和實踐之間的空白。所有希望從OKR中受益的組織，首先必須認識到這些挑戰(zhàn)的存在并準備好去克服它們。本書完全基于我們的全球咨詢經(jīng)驗和擴展研究，它將為你提供全面的OKR指導(dǎo)。相信本書所講述的工具和技術(shù)，不僅可以幫助那些正在應(yīng)用OKR的組織取得更大的成果，還可以促使更多公司的高管在他們的組織中實施OKR。在介紹本書結(jié)構(gòu)前，請允許我們先介紹一下自己在OKR領(lǐng)域中的一些背景和經(jīng)驗。
　　我們和OKR的淵源
　　本·拉莫爾特
　　“當和家人一起遠足時，想去哪去哪、隨性而行地欣賞沿途風景無疑是一件很美好的事，但在工作中，你必須清楚地知道你要去哪里，否則你不光在浪費自己的時間，也在浪費和你共事的同仁的時間�！�
　　這席話出自甲骨文（Oracle）公司前任CFO杰夫·沃克（JeffWalker），它深深地改變了本的生活。沃克最初是在同本的一次私下交流中分享了這個建議，隨后又在2011年給帕羅奧多市的規(guī)劃專家們做的主題演講中，詳細闡述了這一原則。在那次演講中，沃克解釋了目標和關(guān)鍵結(jié)果方法（即OKR）。企業(yè)應(yīng)該如何用目標（Objective）去描繪它所期望的未來呢？他認為目標應(yīng)當足夠鼓舞人心、定性，并且能代表組織所期望的方向。每個目標然后會被轉(zhuǎn)換成一組可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（KeyResults）。如果目標回答的是“我們想做什么”這個問題，那么關(guān)鍵結(jié)果要回答的則是“我們?nèi)绾沃�道是否達成了目標”這個問題。本很快對OKR的潛力感到震驚，意識到這套框架將對他的工作產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，但當時他還不是特別清楚要如何做。于是他很快就開始著手進行相關(guān)研究了。
　　一家公司曾找到本，希望本能幫助他們實施一個KPI（關(guān)鍵績效指標）項目。本接受了這個任務(wù)，然后發(fā)現(xiàn)他正翹首以盼的相關(guān)戰(zhàn)略材料，CEO還沒有準備好。當這些材料給到本手中時，本反而不知所措了。材料中包含很多好的想法和意圖，但卻把公司的重點工作、核心價值觀、商業(yè)指標混淆在了一起。本很犯愁，如何才能幫助他們實施這個項目呢？在會見CEO和CFO前的那天晚上，當本到達酒店房間時，他突然回想起了杰夫·沃克的建議。于是，本將戰(zhàn)略相關(guān)的材料壓縮成了一頁，把公司重點工作轉(zhuǎn)換成了目標，并給每個目標設(shè)定了一些關(guān)鍵結(jié)果。第二天，他就用這份組織好的OKR框架去分享他對公司戰(zhàn)略的理解。在他做完簡要介紹之后，高管們一片沉默，然后要求他暫時回避，以便他們能單獨做下討論。當本離開會議室時，他確信自己是誤解了公司戰(zhàn)略，并可能很快就會被打發(fā)回去。對本來說，在大堂等待的那2分鐘有如2個小時那么漫長。但當他再次回到會議室時，他看到了CEO臉上的笑容，他頓時放松下來。CEO對他說：“我們想請你為公司每一個業(yè)務(wù)單元和部門創(chuàng)建類似的文檔！”在幫助該公司50個團隊起草并精煉出它們的OKR后，他見證了該方法對企業(yè)的巨大價值。自此，本正式開啟了他的OKR職業(yè)生涯。之后在針對很多團隊和管理者開展了數(shù)百小時的輔導(dǎo)之后，他決定把這些內(nèi)容整理成書以饗讀者。
　　保羅R.尼文
　　保羅在績效評價和戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域有近20年的工作經(jīng)歷。他是在同客戶交流的過程中接觸到OKR理念的，這個公司當時正尋求一種提升績效的方法。該公司處于一個快速變化的行業(yè)環(huán)境中，大量行動敏捷的競爭者如雨后春筍般迅速涌現(xiàn)。與此同時，客戶也要求公司在不提升價格的情況下提升其服務(wù)質(zhì)量�；�于此，公司創(chuàng)建了一個新的戰(zhàn)略，希望該戰(zhàn)略能幫助公司：
　　增強整體戰(zhàn)略能力；
　　發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中需徹底改造的部分；
　　為客戶帶來更大價值，從而最終為公司帶來巨大財務(wù)回報。
　　但具體要如何做呢？對他們而言，最關(guān)鍵的是要找到一種評估方法，以更好地度量每一項戰(zhàn)略訴求的達成情況。這需要花些時間，但通過聚焦核心度量項，讓大家知道公司需要什么，不需要什么，同戰(zhàn)略保持高度一致，公司就能達成對客戶、員工和股東的承諾。最讓保羅驚訝的是在進行戰(zhàn)略評估項目前后從員工調(diào)查問卷上所反映出的差異：在實施戰(zhàn)略評估項目之前，僅有很少比例的員工說他們了解公司戰(zhàn)略，知道如何為之而努力；然而在實施之后，這個比例提升到了之前的5倍，覆蓋了絕大多數(shù)員工。和本一樣，保羅看到了將評估應(yīng)用于戰(zhàn)略所帶來的價值，因而決定用這套方法去幫助更多的組織。
　　部分讀者可能通過保羅的工作以及他在平衡計分卡方面的著作，對他已經(jīng)比較熟悉了。平衡計分卡是一個很受歡迎的框架，從4個不同但相關(guān)的維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長），將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目標、措施、指標和戰(zhàn)略舉措。該模型被全球眾多公司所采用，毫無疑問它很有價值，但很多公司卻一直苦于如何才能很好地實行它，以最大化其所帶來的收益。這些企業(yè)面臨的一個主要挑戰(zhàn)是該模型與日俱增的復(fù)雜度。自從20世紀90年代平衡計分卡提出以來，其種類擴展了很多，本來簡單易用的戰(zhàn)略評估方法，被很多專家加入了極其復(fù)雜的新的組件，從而給平衡計分卡增加了更多的不確定性。其結(jié)果就是，盡管平衡計分卡很有價值，但它似乎過于笨重，以致難以在整個組織中運轉(zhuǎn)起來。組織希望有一種同樣有效但更簡單的方法，以確保它們始終聚焦在最重要的工作上，并促成戰(zhàn)略的執(zhí)行。這不正是OKR的優(yōu)勢嗎？保羅于是開始尋找一種輕量級的系統(tǒng)方法。這種方法應(yīng)當仍能為客戶帶來切實可行的收益，這也是他們通常期望從戰(zhàn)略中獲得的最主要價值。在其研究過程中，他了解到了OKR，并了解到本當時也正在從事該領(lǐng)域的研究。他們倆于是開始合作，致力于幫助組織提升績效。他們深信，雖然OKR看上去簡單，但卻能為那些希望提升專注度（更聚焦）、促進戰(zhàn)略對齊和員工敬業(yè)度的公司帶來巨大價值。他們的合作始于2015年。
　　本書組織結(jié)構(gòu)
　　本書共包含7個章節(jié)。前6章大致是按照OKR的實施順序展開講解的，最后一章展示了部分全球企業(yè)在OKR上的收益。
　　在第1章中，我們介紹了OKR的歷史，緊接著給出了OKR的定義，以及目標和關(guān)鍵結(jié)果的例子�，F(xiàn)代組織面臨的很多嚴峻挑戰(zhàn)，OKR都能很好地解決，這一章對其中部分較為緊迫的課題進行了探討。第1章以O(shè)KR的眾多收益收尾。
　　在實施OKR前，你必須先確保你的組織已經(jīng)做好了相關(guān)準備。第2章探討的是如何準備創(chuàng)建和應(yīng)用OKR。首先你要回答的一個問題是：“你為什么要實施OKR？”顯然，高管的支持至關(guān)重要，這章探討了如何獲得高管的支持，還探討了應(yīng)該在哪個層面推行OKR，并給出了一個綜合的OKR實施方案。最后，通過對使命、愿景和戰(zhàn)略的闡述，本章為OKR定義了一個戰(zhàn)略環(huán)境。只有當使命、愿景和戰(zhàn)略被仔細構(gòu)建并具備一系列關(guān)鍵特質(zhì)后，OKR才能充分發(fā)揮其價值。
　　第3章闡述的是如何才能創(chuàng)建出一個有效的OKR，并討論了關(guān)鍵結(jié)果的種類，以及健康度量項、OKR打分等內(nèi)容。本章最后介紹了我們的CRAFT（Create，Refine，Align，F(xiàn)inalize，Transmit）模型，這是用以指導(dǎo)OKR創(chuàng)建的一個過程模型。
　　OKR應(yīng)當在整個組織范圍內(nèi)創(chuàng)建，以提升敬業(yè)度、責任意識和專注度。我們把這個過程叫作“OKR聯(lián)結(jié)”，這正是第4章所探討的主題。本章詳細探討了在組織內(nèi)進行水平聯(lián)結(jié)和垂直聯(lián)結(jié)的流程和技巧。為了讓OKR價值最大化，在OKR實施過程中以及OKR實施周期結(jié)束時，應(yīng)始終保持對OKR聯(lián)結(jié)的例行跟蹤。
　　第5章探討了OKR審視的周期以及軟件對OKR的價值。OKR審視周期有3種主要機制，本章對每種機制都進行了詳細討論，包括周例會、季度中期審視以及季度評估。這章的后半部分探討了軟件在OKR實施和管理過程中的作用。為確保OKR能持續(xù)成功，必須將本章討論的內(nèi)容根植到你的組織文化之中。
　　第6章探討了OKR持續(xù)開展這個話題。很多公司把OKR看成是一錘子買賣，這是錯誤的。本章從一開篇就討論了一個問題：“為什么你應(yīng)當把OKR看成是一個持續(xù)的過程？”任何公司在使用OKR時還應(yīng)考慮一個問題：是否應(yīng)當將OKR和績效以及激勵關(guān)聯(lián)在一起？第6章探討了其優(yōu)劣勢并給出了一些建議。本章最后總結(jié)出了OKR在創(chuàng)建前、中、后應(yīng)考慮的Top10事項，并分析了咨詢顧問在OKR實施過程中的價值，以及如何利用咨詢顧問以助力OKR的成功開展。
　　第7章分享了7個全球正在使用OKR的公司的巨大收益。這7個公司分別是：Zalando、Flipkart、SearsHoldings、TaxSlayer、GoNoodle和Career-Builder。我們確信，你將會從這些卓越、創(chuàng)新組織的分享中學到不少東西。
　　不管你的公司處于OKR實施的哪個階段，都將從閱讀本書的過程中受益：
　　對那些正準備實施OKR的企業(yè)來說，本書中所提供的工具和技術(shù)，將幫助它們從最初的設(shè)計階段步入創(chuàng)建一個完備的OKR管理系統(tǒng)階段。
　　對那些已經(jīng)實施OKR的企業(yè)而言，本書所介紹的流程和案例，可以作為它們OKR項目的一個檢查點或?qū)徲孅c，以確認它們的OKR項目是否達到了最佳狀態(tài)。
　　最后，對那些和你一樣，正尋求另一種戰(zhàn)略管理工具的人來說，我們建議你考慮一下OKR的眾多優(yōu)勢。
　　保羅R.尼文本·拉莫爾特
　　2016年5月于加州圣迭戈、圣安塞爾莫