良知與夢想：從自我到生態(tài)的原動力
2018年5月4日，我應邀到金蝶深圳總部參加金蝶五四青年節(jié)紀念活動。這一天，金蝶創(chuàng)始人徐少春先生攜手幾位國內(nèi)財務管理專家，舉起大錘，砸毀了代表財務管理舊世界的圍墻，共同開啟基于云服務的財務管理新世界。
這是金蝶開啟的又一次創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。金蝶依靠財務軟件起步，已經(jīng)在財務管理的舊世界里馳騁了25年。但是，金蝶要和過去的成功說再見，要與合作伙伴共同開啟財務管理的新世界，因為金蝶發(fā)現(xiàn)，在舊的財務管理世界里，財務和業(yè)務之間一直有堵無形的圍墻，導致了視角局限、計量不準確、披露滯后等問題。會計人員終日感覺工作機械重復、賬目難平、價值感低、存在感弱；財務管理者也常常陷入焦慮和困惑效率如何提高，數(shù)據(jù)如何變成資產(chǎn)，信息如何實時更新，風險如何預判，團隊成員如何更好成長。
頭號玩家們舉起大錘，砸掉的不是財務管理舊世界的圍墻，而是財務管理的舊思維。沒有財務管理思維的轉(zhuǎn)型，就沒有
財務管理模式的轉(zhuǎn)型。無人會計，人人財務是金蝶云財務管理新世界的核心理念。在財務管理新世界里，財務的終極目標就是要賦能并成就企業(yè)中的每一個人。金蝶預計未來80% 的重復性、基礎性會計工作最終將被人工智能替代，實現(xiàn)無人會計，但財務不會消亡，其重要性反而更加凸顯，60% ～ 70% 的核算會計將成長為業(yè)務財務。財務與業(yè)務的圍墻被打破后，在 人人財務 的新理念下，金蝶財務云通過ABCD的新技術，讓數(shù)據(jù)更加立體多維，創(chuàng)新交互體驗，驅(qū)動財務變革，讓人人都能擁有自己的流程信息、業(yè)務信息和財務信息，實現(xiàn)員工自我驅(qū)動，協(xié)助風險預判，讓數(shù)據(jù)服務于人人，讓人人成為自己的CEO。
人人都是CEO，是當下許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，因為它代表的是一種平臺生態(tài)型的管理新模式，在這種模式中，企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個強大的賦能平臺，支持每一個員工自主創(chuàng)業(yè)和自主創(chuàng)新，賦能每一個人，使之成為價值創(chuàng)造的源泉。
全球領先的信息技術研究和顧問公司高德納（Gartner）針對企業(yè)CEO 與其他高管開展了一項調(diào)查，結果顯示，在2018 年與2019 年CEO 的優(yōu)先事項排序中，業(yè)務增長位于榜首。然而調(diào)查發(fā)現(xiàn)，隨著實現(xiàn)簡單可行的增長變得愈發(fā)困難，CEO 目前正關注重塑與升級企業(yè)架構，其中一項核心的業(yè)務就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
財務管理模式是支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要抓手，在企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)的財務管理在經(jīng)歷了珠算、電算時代后， 即將迎來基于云計算的財務管理新時代，企業(yè)財務云服務模式正逐漸替代傳統(tǒng)的財務管理模式。而金蝶從傳統(tǒng)財務軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型
為云計算企業(yè)，順應了企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大勢。2017年，其云服務業(yè)務保持高速增長，實現(xiàn)收入近5.7億元人民幣，同比大幅增長66.7%，占總收入的24.7%。
面對不確定的環(huán)境，企業(yè)轉(zhuǎn)型迎來諸多挑戰(zhàn)，領導者們都在尋找轉(zhuǎn)型和變革的策略和模式。金蝶是中國企業(yè)（尤其是科技企業(yè)）轉(zhuǎn)型的典范，基于對金蝶轉(zhuǎn)型案例的研究，本書想回答以下三個問題：
什么樣的力量引領轉(zhuǎn)型？
什么樣的框架指導轉(zhuǎn)型？
什么樣的模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？
從1993年到2018年，金蝶走過了25年的發(fā)展歷程，這25年也是持續(xù)創(chuàng)新、與客戶共同成長的25年。跟隨時代發(fā)展的節(jié)拍，金蝶經(jīng)歷了三次大的轉(zhuǎn)型，從財務軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型為ERP管理軟件企業(yè)，又轉(zhuǎn)型為軟件服務型企業(yè)，再轉(zhuǎn)型為云計算企業(yè)。這三次轉(zhuǎn)型，是力量、框架和模式相互協(xié)同、相互作用的結果，是心智模式從迷失到回歸的轉(zhuǎn)型，也是企業(yè)戰(zhàn)略從自我到生態(tài)的轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型：力量、框架與模式
在課堂上，我曾經(jīng)多次問管理者：是什么力量驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？大多數(shù)管理者給出的答案是迫于外部的市場環(huán)境。其實不然，
從對金蝶轉(zhuǎn)型的研究中，我發(fā)現(xiàn)真正推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的不是外部的壓力，而是企業(yè)領導者們的激情與使命感。
外因只有通過內(nèi)因才能起作用，這是一個管理的常識，但卻常常被管理者所忽略。在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，只是一味地強調(diào)外部環(huán)境的壓力和挑戰(zhàn)是不夠的，更不能激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力， 帶來的只是恐懼和不安。
為什么激情和使命感是轉(zhuǎn)型最根本的驅(qū)動力呢？組織學習大師、麻省理工學院的奧托夏莫認為，變革的本質(zhì)是由對抗過去轉(zhuǎn)而去感知正在生成的未來，變革要求人們的思維沖破頭腦， 直達心靈，要求人們從只關心自身利益的自我系統(tǒng)意識轉(zhuǎn)變?yōu)殛P心全體利益的生態(tài)系統(tǒng)意識。當一個領導者按照自我意識運作的時候，驅(qū)動他的是個人自我的關注和意圖；而當按照生態(tài)系統(tǒng)意識運作的時候，動力就來自對全體利益的關注。1
在我看來，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是，放下過去，擁抱未來。為什么許多企業(yè)不能成功轉(zhuǎn)型，其根本原因就是企業(yè)領導者不能放下過去，心中裝滿過時的經(jīng)驗而不自知，還津津樂道，其結果是給企業(yè)帶來戰(zhàn)略盲點，既看不到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，又找不到轉(zhuǎn)型的突破口。
我從金蝶轉(zhuǎn)型案例中得到的第一個啟發(fā)是，企業(yè)轉(zhuǎn)型的根基是心智的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的力量是心的力量。轉(zhuǎn)型意味著改變，意味著創(chuàng)新。人為什么要改變原來的行為，為什么要不斷創(chuàng)新，其本質(zhì)原因在于他們找到了激發(fā)改變和創(chuàng)造力的內(nèi)在源頭。這個源頭就是生命的意義，就是人生的價值。史蒂夫喬
布斯認為，成就偉大事業(yè)的唯一途徑，就是熱愛你所做的，做你所熱愛的。在轉(zhuǎn)型中，徐少春敏銳地看到了這一點，不管是他在創(chuàng)業(yè)早期推行的激情管理、激情文化，還是最近幾年力推的致良知，從本質(zhì)上來說，他是想讓金蝶的每一位員工都能夠?qū)⒐ぷ髋c人生使命感重新連接，將工作與人生價值重新連接，唯有如此，才能夠激發(fā)員工變革的內(nèi)驅(qū)力。所以，徐少春常常引用羅曼羅蘭的一句話：人生所有的歡樂，都是創(chuàng)造的歡樂。
良知與夢想是推動金蝶25年持續(xù)轉(zhuǎn)型的力量。良知，即放下過去；夢想，即擁抱未來。良知，是因，是本源；夢想，是果，是事業(yè)。從表象上來看，金蝶的轉(zhuǎn)型是科技企業(yè)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新與迭代；從本質(zhì)上來看，金蝶的轉(zhuǎn)型是金蝶人良知與夢想的不斷發(fā)現(xiàn)與回歸。
如果僅僅找到轉(zhuǎn)型的力量是不夠的，企業(yè)轉(zhuǎn)型還需要具體的轉(zhuǎn)型框架來指導。金蝶轉(zhuǎn)型給我們的第二個啟發(fā)是，轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)各戰(zhàn)略要素之間共同演化的結果。由此，我得出了一個轉(zhuǎn)型公式：企業(yè)轉(zhuǎn)型=商業(yè)模式管理模式領導力n。金蝶三次轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都不僅僅是產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，而是這三個要素的共同演進，從本質(zhì)上就是戰(zhàn)略、組織、領導力的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
我把這個轉(zhuǎn)型公式概念化為BML框架，即商業(yè)模式（Business model）轉(zhuǎn)型、管理模式（Management model）轉(zhuǎn)型和領導力（Leadership）轉(zhuǎn)型。BML轉(zhuǎn)型框架告訴了我們一個基本道理，企業(yè)轉(zhuǎn)型這一系統(tǒng)工程說到底就是三個中心：商業(yè)模式以用戶中心，管理模式以員工為中心，領導力以文化為中心。

從金蝶轉(zhuǎn)型的案例中，我發(fā)現(xiàn)這三者之間有一個共同點，就是價值。商業(yè)模式要答的核心問題是如何為用戶和生態(tài)創(chuàng)造價值，管理模式和領導力模式要答的問題是如何為員工創(chuàng)造價值。前者關注企業(yè)對外部用戶的價值創(chuàng)造，后者關注企業(yè)對內(nèi)部員工的價值創(chuàng)造。所謂的轉(zhuǎn)型，就是在不同的時期，利用不同的商業(yè)模式、管理模式和領導力模式，為用戶和員工持續(xù)創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值是永恒的，創(chuàng)造價值的模式是動態(tài)變化的，所以，價值創(chuàng)造是企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心。
在BML 轉(zhuǎn)型公式中，我認為領導力就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的支點，所以，我在領導力這一變量中加入了一個n 次冪。我想表明，企業(yè)的任何轉(zhuǎn)型，不管是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，還是管理模式轉(zhuǎn)型，如果沒有創(chuàng)始人及其管理團隊領導力模式的轉(zhuǎn)型，都難以成功，因為， 企業(yè)的轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是人的轉(zhuǎn)型，是人思維模式的轉(zhuǎn)型。
金蝶轉(zhuǎn)型給我們的第三個啟發(fā)是，只有根植于本土文化的管理模式，才有持久的生命力。經(jīng)過近三十年的探索和實踐，徐少春找到了他心目中的中國管理模式，這就是走正道、行王道。他認為管理的本質(zhì)就是致良知，就是激活人心，凝聚信任。致良知，即走正道，它包括正心、立志兩個維度；平天下，即行王道，它包括賦能和施惠兩個維度。王道管理就是讓每個人盡自己的天性。圣人之道，可學而至，徐少春認為中國傳統(tǒng)文化的密碼就是道，就是每個人這顆心，因此，踐行中國管理模式要重視心的力量，重視人的力量。金蝶近來倡導的人人財務人人都是CEO等新的管理理念，正是基于中國傳統(tǒng)文化中人人平等這一核心理念而提出的。
本書的結構與內(nèi)容
本書采取的是單一縱向性案例研究方法，以金蝶自成立以來的發(fā)展歷程和大事件為軸線，從戰(zhàn)略、組織、文化、產(chǎn)品、模式、領導力、激勵等多個角度來闡釋金蝶在不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)型策略。
本書共分為四個部分。
第一部分的主題詞是創(chuàng)業(yè)，揭示了金蝶的第一次轉(zhuǎn)型，包括第1、2、3三章。這是金蝶發(fā)展的第一個十年，也是從艱難起步到初創(chuàng)成功的十年，時間跨度為1991年至2000年。
1991年，徐少春辭職下海，從幾千元起步，創(chuàng)立愛普，后來更名為金蝶。到2000年，金蝶已經(jīng)成為中國財務軟件行業(yè)的領導品牌。在這十年，金蝶進行了兩次股改，牽手IDG資本，為登陸香港資本市場做好了充分準備。金蝶發(fā)布了國內(nèi)第一款基于Windows系統(tǒng)的財務管理軟件，塑造了 科技驅(qū)動創(chuàng)新的基因。同時，金蝶在國內(nèi)較早地提出數(shù)字化管理，并實現(xiàn)了從財務管理軟件企業(yè)向ERP管理軟件企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在文化與組織模式上，金蝶培育激情文化，探索激情管理模式，這一切都是為了突破創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長瓶頸，打破一個人的組織，激活組織的智慧，以組織智慧來獲得競爭優(yōu)勢。
第二部分的主題詞是求變，揭示了金蝶的第二次轉(zhuǎn)型，包括第4、5、6 三章。這是金蝶發(fā)展的第二個十年，也是高速成長的十年，時間跨度為2001 年至2010 年。
2001 年，金蝶在香港創(chuàng)業(yè)板上市，并于2005 年轉(zhuǎn)到主板上市。借助資本的力量和產(chǎn)品創(chuàng)新，金蝶加大了業(yè)務擴張的步伐， 提出了產(chǎn)品領先，伙伴至上的計劃，這是金蝶平臺生態(tài) 戰(zhàn)略的第一次嘗試，初步圍繞著ERP 產(chǎn)品構建了自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。讓ERP 個性化是金蝶藍海創(chuàng)新的一個重要體現(xiàn)，它為金蝶開辟了一個新的藍海市場，強化了與生態(tài)伙伴的共贏關系。金蝶構建沒有家長的大家文化來打破官僚制文化，建立平等、開放和創(chuàng)新的文化。
金蝶的第二個十年，也是跌宕起伏的十年。組織規(guī)模不斷擴大，帶來的管理挑戰(zhàn)也越來越大。徐少春曾經(jīng)把學習的目光轉(zhuǎn)向西方大型企業(yè)，希望把金蝶打造成一家具有國際范兒的企業(yè)， 并借鑒西方企業(yè)的管理模式來規(guī)范金蝶的管理模式，引進有知名外資企業(yè)高管背景的管理人員，但是，總體效果并沒有達到他的理想，于是，金蝶開啟了中國管理模式的探索之旅，以尋找最適合自身特點的發(fā)展模式。在這期間，金蝶還逆勢啟動了聲勢浩大的新四年戰(zhàn)略，推動企業(yè)從軟件型企業(yè)向服務型企業(yè) 轉(zhuǎn)型。
第三部分的主題詞是蝶變，揭示了金蝶的第三次轉(zhuǎn)型，包括第7、8、9 三章。這是金蝶發(fā)展的第三個十年，時間跨度為
2011年至2018年。
在第三個十年，金蝶既迎來了最好的發(fā)展時機，又遭遇了自創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)，公司業(yè)績出現(xiàn)了典型的U型反轉(zhuǎn)。在2011年之前，金蝶收入每年持續(xù)增長，而從2012年開始，連續(xù)三年業(yè)績下滑，2015年業(yè)績開始回升，到2017年業(yè)績?nèi)�面回升�?br /> 事實上，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時業(yè)績都會陷入L型陷阱，增長長期低迷、乏力，甚至一直不能實現(xiàn)業(yè)績重新反轉(zhuǎn)，走出轉(zhuǎn)型困境。徐少春認為，金蝶能夠走出困境，是心性的勝利，是迷失后的回歸，是重新找到了初心。而這次回歸后的再出發(fā)，成為金蝶的第三次轉(zhuǎn)型：從管理軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型為云計算企業(yè)。這是金蝶發(fā)展歷史上最為徹底的一次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，徐少春期待用云服務把人與人連接起來，打造企業(yè)命運共同體，為企業(yè)中的每個個體賦能。
金蝶自1991年以來的轉(zhuǎn)型發(fā)展史，就是金蝶人的一部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新史，也是其不斷突破自我、尋找良知、始終如一的奮斗史。
第四部分的主題詞是啟示，向讀者展示了金蝶轉(zhuǎn)型對管理者們的啟發(fā)，包括第10、11、12三章。
第10章，我詳細介紹了企業(yè)轉(zhuǎn)型的BML公式；第11章，展示了金蝶所探索的中國管理模式；第12章，我預測了金蝶下一個25年的轉(zhuǎn)型方向和發(fā)展目標。
本書記錄和剖析了一家中國科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的旅程。金蝶在轉(zhuǎn)型旅程中遇到了許多問題、挑戰(zhàn)，其他謀求轉(zhuǎn)型的企業(yè)也必將有類似的遭遇；徐少春在轉(zhuǎn)型旅程中所經(jīng)歷的痛苦、迷茫，其他正致力于轉(zhuǎn)型的管理者也會遇到。我相信，金蝶及徐少春近三十年的探索與轉(zhuǎn)型所取得的成果，將會有助于變革者們打開思維，重塑心智，依道而行，走向卓越。