推薦序一　華為持續(xù)增長的內(nèi)在動能是什么

　　華為2016年的銷售總額是5200多億元，又實現(xiàn)了百分之三四十以上的高速增長。按常理，一個達到千億級別的企業(yè)，其成長不可能還保持如此高速，但華為仍然保持了高速度。華為一直是我們推崇并致力于挖掘和宣傳的一個企業(yè)，因為它代表了具有全球競爭力的典范中國企業(yè)。那么華為持續(xù)增長的內(nèi)在動能是什么？

　　（一）危機意識，凈化組織

　　首先，我要用“血洗力”這個詞�！把�洗”是“學習”的諧音,來源于最初在華為咨詢的時候，對任總超強的學習力和知識創(chuàng)新力的一種形象表達。任總時常找我們一幫教授聊天、討論，甚至跟我們拍桌子辯論，老說我們教授觀點不對。辯論完了，隔了兩三個小時，他又晃回來了，又跟我們辯論。這時候我們發(fā)現(xiàn)，之前遭到他批判的觀點已經(jīng)變成了他自己的觀點，而且他經(jīng)過融會貫通，再說出來比我們更接地氣，更有質(zhì)感，更有高度。當問他：剛才明明你批判過的觀點，怎么一轉(zhuǎn)身就變成了你的觀點？任總回應說：“我就是要‘血洗’他人的觀點�！彼�謂“血洗”，其實就是活學活用，融會貫通，知識再創(chuàng)造。

　　在這里用“血洗”的意思主要是指凈化組織與提高組織的“血洗”能力。一個企業(yè)在成長發(fā)展過程中，組織會不斷產(chǎn)生問題，就是我常講的，組織不斷產(chǎn)生“四大毒瘤”。第一個毒瘤就是“山頭主義”，企業(yè)一旦山頭林立，就沒辦法協(xié)同。第二就是干部一旦擁有權(quán)力和資源，有可能會產(chǎn)生腐敗，如果企業(yè)干部產(chǎn)生腐敗，這個企業(yè)做到一定程度，堡壘就會從內(nèi)部攻破，所以“反腐敗”是凈化組織很重要的一條。第三就是企業(yè)大了以后，官僚主義盛行，不接地氣，遠離市場、遠離客戶。第四就是組織做大了之后，面臨的最大問題就是很多干部解決了基本的生存問題，尤其是財務自由了以后，很多人不思進取、貪圖享受，這時就出現(xiàn)惰怠。華為一直以來所做的首要之事，就是不斷強化危機意識，凈化組織。雖然華為在2015年就做到了全球第一，但是任正非提出，華為現(xiàn)在進入到無人區(qū)，要持續(xù)探索，華為增長最大的內(nèi)部動能，就是通過“血洗”來不斷清除組織內(nèi)部的毒瘤，激發(fā)組織的活力，使整個組織始終保持健康的血液循環(huán)，組織肌體始終充滿活力。

　　現(xiàn)今黑天鵝事件滿天飛，任正非不斷強化“華為再不改革就要死”的危機意識——全球會產(chǎn)生我們想象不到的波動，我們嚴格的內(nèi)、外合規(guī)還沒有完全建立，經(jīng)營的有效性、財務的健康性還有待努力。同時，在2016年華為提出了“干部八條”與“十六條軍規(guī)”。尤其是在處理干部的工作作風問題上，華為很重要的一個動作就是任正非帶領(lǐng)高管宣誓。從2005年到現(xiàn)在，華為不斷推出高管宣言，我覺得這一點也是值得中國企業(yè)學習的。中國歷史上一直很強調(diào)禮儀和儀式的重要性。從企業(yè)文化角度來講，我認為現(xiàn)在要強化儀式的作用。儀式對于我們自身追求的目標和價值觀，有一種尊重感、神圣感，同時，也建立起了一種承諾的關(guān)系。華為始終強調(diào)對干部工作作風的要求，通過非常鄭重的儀式來傳遞公司對干部的要求。比如不搞迎來送往、不給上級送禮，把精力放在為客戶服務上。這就是所謂的“屁股要對著老板，腦袋要對著客戶”，真正把這種理念落實到日常的干部管理行為中。還有絕不動用公司資源辦私事；絕不說假話；認真閱讀文件、理解指令；反對官僚主義；反對文山會海等。這些都是對干部提出的嚴格要求。這種干部的宣誓不僅僅在核心團隊和高層，而是從董事會到業(yè)務團隊，在各個層面上都要進行。

　　另外，雖然華為授權(quán)力度很大，但監(jiān)管體系是很嚴格的。華為一直在構(gòu)建監(jiān)管重裝旅的監(jiān)管體系，明確最重要的監(jiān)管責任在業(yè)務主管和流程Owner，解決95%的問題，強調(diào)對整個業(yè)務流程和干部工作行為的監(jiān)督。所以，華為現(xiàn)在十幾萬員工，之所以不出亂子，最關(guān)鍵的就是重裝旅的監(jiān)控體系。而這種監(jiān)控體系不是要抓特務，而是通過流程，通過責任體系的建立，通過風險的識別，把問題消滅在過程之中。最重要的是建立了整個公司的內(nèi)控體系、責任體系，從政策到考核問責，到基于流程的評估，再到控制工具和方法，再到整個環(huán)境的控制，這種基于流程打造的組織系統(tǒng)，應該是現(xiàn)在很多企業(yè)都不具備的。華為的內(nèi)控系統(tǒng)分為五個層面：第一個層面主要是公司制度層面，第二個層面是通過考核與問責來定性，第三個層面是評估，第四個層面是控制工具和指標，第五個層面是控制環(huán)境，從而真正建立了公司三層防線的監(jiān)控體系框架。

　　（二）洞悉人性，激活組織

　　其次，華為這些年在持續(xù)激活自身的人力資源。例如任正非提出的要“炸研發(fā)的金字塔”。華為2015年就有2000多個具有15～20年研發(fā)經(jīng)驗的干部出征一線。華為往往會把公司中很難處理的一些人力資源事件，提升到一種哲學高度。本來就是讓這2000個干部轉(zhuǎn)崗或下崗的，但是華為通過另外一種方式——支援一線，來處理這件事。其實就是轉(zhuǎn)崗，但是華為把這件事做得很好，讓這些下來的人也能找到感覺。一般企業(yè)的做法，有15～20年研發(fā)經(jīng)驗的人，如果讓其離開研發(fā)崗位就是把人趕走，否則可能會阻礙創(chuàng)新。如果讓這些人硬性下崗，肯定會引起很大的混亂，但華為通過敲鑼打鼓把大家送到一線的方式，讓這些人有了面子，有了新的持續(xù)貢獻的崗位。其實這就是洞悉人性的做法，化解了轉(zhuǎn)崗、下崗的矛盾。華為提的鐵三角、提高一線的綜合作戰(zhàn)能力等，也是同理做法。

　　（三）自我批判、進化組織

　　第三，我認為華為持續(xù)發(fā)展很重要的一點是自我批判的精神。2016年，華為下大力氣向美軍學習拼命的精神，邀請金一南將軍到公司講將軍是如何產(chǎn)生的？軍人的責任和榮譽到底是什么？如何培養(yǎng)軍人的血性？美軍的用人制度、組織機制是什么？

　　華為為什么要向美軍學習？因為美軍是最早搞信息化，進行組織變革、組織扁平化，最早提升機動作戰(zhàn)能力，最早搞鐵三角，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力的組織。一個組織如果能夠像美軍那樣扁平化、有速度，機動作戰(zhàn)能力很強，同時又能夠給一線強有力的支持和幫助，去提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，那沒有什么仗是打不下來的。所以，任正非說，美軍才是全球最好的公司。華為要向美軍學習，不僅學美軍的組織，更要學美軍的人力資源管理。一個組織如何去賦予軍人的血性與靈魂，尤其是在一個知識性群體里。將軍的產(chǎn)生是打出來的，不是學校里教育出來的。將軍要具有什么能力，比如分析能力、凝聚軍心、品格、信念等。任正非提出，華為向美軍學什么？第一，學斗志，重新喚起員工的血性；第二，學怎么打大仗，怎么打出將軍、軍官和優(yōu)秀士兵；第三，學習美軍流程性的組織架構(gòu)，美軍從2003年開始推行PPBE（規(guī)劃、計劃、預算與執(zhí)行）的領(lǐng)導管理體制，有效實現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)之間的權(quán)力平衡，兩條核心業(yè)務流程——養(yǎng)兵與用兵，相互補充；第四，學習美軍“去中心化”，由以功能為中心轉(zhuǎn)向以項目為核心。組織的團隊集成可大可小，就像變形金剛一樣，組織要聚集的時候能夠聚集幾千人上萬人，要分散的時候能夠迅速分散。這種組織才適應戰(zhàn)場的需求。從企業(yè)角度來講，就是要適應客戶的需求，通過“班長的戰(zhàn)爭”“小前端、大平臺（實際上就是現(xiàn)在所說的平臺化+自主經(jīng)營體）”，使項目型組織成為華為變革的主旋律。通過項目型組織構(gòu)建像美軍一樣的團隊，提升執(zhí)行能力和一線作戰(zhàn)能力。美軍的改革和作戰(zhàn)機制代表了現(xiàn)代組織的發(fā)展方向。華為的敏銳性就在于此，能夠迅速且系統(tǒng)地學習，這是華為最值得關(guān)注的一個核心重點。

　　另外，華為謙遜地向合作伙伴和競爭對手學習。首先是向阿里的云棲大會學習，華為認為阿里搞的這個大會更符合互聯(lián)網(wǎng)的要求，所以華為專門組織團隊將華為舉辦的大會與阿里的云棲大會相比較，以此來發(fā)現(xiàn)自身的缺陷。一條條對比分析下來，華為到底要向阿里學什么？總共五個點。第一，要學習云棲大會源于互聯(lián)網(wǎng)的平等、活力和年輕化，形式要學，靈魂更要學；第二，要學習云棲大會組織上的“實用主義”“商業(yè)至上”；第三，云棲大會辦會的全員參與和眾籌模式也值得借鑒；第四，在傳播上也可以學：花小錢，辦盛會；第五，云棲大會的閉環(huán)管理尤其值得學習。

　　舉這個例子是為了說明，華為是一個非常善于學習的組織。能夠做到今天這么大，還能持續(xù)成長，就是源于它的學習能力和開放、謙虛、自我批判的精神。

　　華為還向OPPO學習終端建設與管理。任正非說：“終端太偉大了。向一切優(yōu)秀的人學習，真正敢批評自己，已經(jīng)是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心地說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的�！�

　　從這幾點來講，大家學習華為，就要學華為的危機意識、挖掘人性的本質(zhì)與自我批判精神，通過自我變革不斷凈化組織、激活組織、進化組織。這是一個企業(yè)能夠走向偉大的內(nèi)在原動力。

　　楊家誠教授在本書中，從企業(yè)經(jīng)營哲學的高度對華為的持續(xù)成長與快速發(fā)展進行了全面詮釋，重點從成長邏輯、組織變革、商業(yè)模式、技術(shù)、組織效能、綜合創(chuàng)新、企業(yè)文化等多個維度進行了系統(tǒng)剖析與總結(jié)，很全面也很有深度，值得各位企業(yè)家朋友一讀。

　　以此為序，謝謝！

　　——彭劍鋒　著名管理學家

　　《華為基本法》起草人之一兼專家組組長

　　中國人民大學教授、博士生導師