企業(yè)組織分為決策層、中間層和操作層三個層次。中層經(jīng)理承上啟下，是企業(yè)的中堅力量，承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層管理溝通的任務。
　　大量的案例和事實證明，企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中層經(jīng)理的水平也起到了80％的作用！在多數(shù)企業(yè)中，由于利益和職責界定模糊，導致部門之間、中層經(jīng)理之間矛盾重重的現(xiàn)象比比皆是，而面對自己的左膀右臂，企業(yè)高層管理者則身處兩難境地。不得不承認，領導不能代替中層干部去執(zhí)行，中層干部也不能代替領導做決策。中層經(jīng)理的素養(yǎng)與能力的缺失已經(jīng)成為企業(yè)縱深發(fā)展的軟肋！這也是促使我寫這本書的動因之一。
　　中層經(jīng)理是企業(yè)的中堅力量，他們的素質和能力直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。如果把企業(yè)比做一個人，高層管理者就是“大腦”——思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是“神經(jīng)”和“脊梁”——起著支撐、傳導、協(xié)助和協(xié)調的作用，領受、傳達和執(zhí)行大腦的指令，使企業(yè)高層的意志順暢快捷地到達四肢（基層），并將四肢以及企業(yè)各“神經(jīng)末梢”的狀態(tài)、結果和感受傳回到大腦，使企業(yè)管理形成完整和良性的“有效回路”。
　　從職能、責任和作用來看，在企業(yè)管理的實現(xiàn)流程中，中層經(jīng)理相當于老板的“替身”，又相當于基層管理者和員工的“化身”，銜接著企業(yè)組織的“上 ”與“下”，保證企業(yè)組織始終處于“活性狀態(tài)”。
　　中層經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者——企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，二者缺一不可。如何提高中層經(jīng)理的執(zhí)行能力，成為關系企業(yè)成敗的關鍵性問題。
　　中層經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)術決策的制定者——中層經(jīng)理要立足于企業(yè)全局和自己負責的部門，實施領導行為，嚴格執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，通過有效的戰(zhàn)術決策，提高方案的實施效率，有效實現(xiàn)企業(yè)目標。
　　中層經(jīng)理是高層和基層之間進行溝通的橋梁和紐帶——在企業(yè)中，中層經(jīng)理一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責。
　　中層強，則企業(yè)強。沒有一支強大、高效、有力的中層經(jīng)理隊伍，就不可能打造企業(yè)執(zhí)行力，就無法提升企業(yè)的凝聚力，就很難塑造企業(yè)的文化力，高績效、高成長及高發(fā)展就只是口號和空談，其結果只能是“高層有戰(zhàn)略，員工無執(zhí)行”，或者員工“想做不會做，會做不想做”。
　　2012年夏天，我應客戶的邀請，到位于深圳南山區(qū)的科技園的一家IT企業(yè)去輔導。由于擔心他們領導忙，在輔導期間的許多活動我沒有要求領導參加，但總經(jīng)理卻主動參加了其中的大部分會議。我對他們總經(jīng)理說：“梁總，您管理著近千人的企業(yè)，如果沒空，這些活動不需要您親自參加�！彼�笑稱自己不忙： “原來許多由我做主的事，現(xiàn)在都交給中層經(jīng)理去做了。”梁總告訴我，以前他曾經(jīng)特別忙，以至于自己約見的客人都得在門外長時間等候�，F(xiàn)在，梁總笑稱自己已是“閑人”了，因為中層干部得到快速成長，不稱職的已經(jīng)撤換。
　　假如中層“不中用”，領導將不得不抽出大量時間去處理原本應由中層經(jīng)理該做的工作，協(xié)調部門之間的矛盾。由此可見，只有打造卓越的中層，才能“ 托起”領導，讓領導騰出更多時間去思考未來可能遇到的困難，做出戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略調整。
　　本書能在較短的時間內出版真誠感謝秦富洋、方光華、陳德云、劉星、曾慶學、李志起、楊勇、李高朋、孫汗青、陳春東、王京剛、陳寧華、王軍生、辛海、蔣志操、王詠、趙國星等人在制圖、文字修改以及圖書推廣宣傳方面的協(xié)助。
　　鄭君 2013年8月12日于深圳