VUCA 時(shí)代的四大管理困境
克里斯·哈德菲爾德（Chris Hadfield）看起來(lái)像是一位消防員，又像是一位高中生物老師。但實(shí)際上，這個(gè)身材修長(zhǎng)、留著小胡子的加拿大人是一名宇航員全球僅有的200 名曾在太空行走的人之一�！陡２妓埂罚‵orbes）雜志稱他是自尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）以來(lái)最有名的宇航員。在國(guó)際空間站擔(dān)任指揮官的5 個(gè)月里，他無(wú)疑是最擅長(zhǎng)使用社交媒體的人。每天晚上，哈德菲爾德都放棄最初幾個(gè)小時(shí)的睡眠時(shí)間，通過(guò)臉書(shū)（Facebook）和推特（Twitter）發(fā)送大多數(shù)宇航員認(rèn)為理所當(dāng)然但我們其他人卻覺(jué)得非常有趣的內(nèi)容，比如，在微重力下如何制作三明治，如何剪頭發(fā)，如何擰干面巾等。
數(shù)百萬(wàn)人都收看了哈德菲爾德的信息。數(shù)十年來(lái)，沒(méi)有誰(shuí)比他更能激發(fā)人們對(duì)太空旅行的興趣。但他最大的貢獻(xiàn)或許并不是他發(fā)的推特信息和帖子，而是他領(lǐng)導(dǎo)多元化團(tuán)隊(duì)的方式。他告訴我們，在擔(dān)任國(guó)際太空站指揮官之前，他知道他面臨的將會(huì)是管理方面的挑戰(zhàn)。他的團(tuán)隊(duì)由聰明的、奮發(fā)有為的美國(guó)人和俄羅斯人組成，成員中年齡最大的和年齡最小的相差25 歲。年齡差距可能產(chǎn)生代溝，語(yǔ)言壁壘和文化誤解同樣也可能導(dǎo)致問(wèn)題。而在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)來(lái)自安大略省薩尼亞市的年輕人他看起來(lái)就像是課外駕駛教練，負(fù)責(zé)告訴他們一天24 小時(shí)要做什么。
所以，甚至在他們還沒(méi)有考慮飛向太空的時(shí)候，哈德菲爾德就已經(jīng)著手了解他的團(tuán)隊(duì)了。他自學(xué)了俄語(yǔ)。他搬到美國(guó)生活了一段時(shí)間，然后又去了俄羅斯。他在俄羅斯住的不是酒店，而是政府房。然后，他把團(tuán)隊(duì)成員召集到一起，學(xué)習(xí)如何尊重別人，如何以最佳方式協(xié)作。他們6 人曾連同彼此的家人共聚一堂，各自聊起自己的故事，一起吃麥當(dāng)勞的巨無(wú)霸（Big Mac），也會(huì)喝一些伏特加。哈德菲爾德甚至還發(fā)起角色扮演游戲：在太空中時(shí)，如果有人失去了親人，他們會(huì)以何種方式互相幫助。而不巧的是，在他們執(zhí)行任務(wù)期間，一名宇航員就遇到了這種情況。哈德菲爾德的目標(biāo)：到飛向太空時(shí)，他希望他們不僅僅是同事，還是一個(gè)規(guī)范化的、統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。
從科學(xué)和公關(guān)的角度來(lái)看，他們的任務(wù)是非常成功的。但更引人注目的是，哈德菲爾德告訴我們，在太空的5 個(gè)月里，團(tuán)隊(duì)成員之間從未發(fā)生過(guò)激烈爭(zhēng)論，一次也沒(méi)有。他們合作得很好。
我們知道，讓那些背負(fù)壓力、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)成員之間通力合作是極為困難的，況且他們通常相處八九個(gè)小時(shí)便可回家，而這次是在 遠(yuǎn)離世界的錫罐里。
這個(gè)新來(lái)的小伙子沒(méi)有做好分內(nèi)工作。
魯思沒(méi)有回復(fù)我的信息。
莎拉必須就所有事情發(fā)一封郵件嗎？
史蒂夫?qū)Ｗ⒌姆较蚴清e(cuò)誤的！
哪個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)這樣或那樣的牢騷呢？哈德菲爾德帶領(lǐng)的跨世代的全球團(tuán)隊(duì)之所以能避開(kāi)此類爭(zhēng)吵，并持續(xù)和諧運(yùn)轉(zhuǎn)，是因?yàn)樗�知道一些軟技能有助于打造時(shí)下最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。他以自己卓越的領(lǐng)導(dǎo)才干，通過(guò)各種方式幫助團(tuán)隊(duì)成員締造了理解的紐帶，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了運(yùn)營(yíng)國(guó)際空間站的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則手冊(cè)的范疇。
他向我們解釋說(shuō)，太空中有很多成文規(guī)則：有專門(mén)描述這類規(guī)則的書(shū)籍。規(guī)則之所以重要，是因?yàn)槿绻�你不遵守這些規(guī)則，事情可能就會(huì)出錯(cuò)，而到時(shí)每個(gè)人都可能會(huì)死去。誤差界限通常在幾秒鐘之內(nèi)。在影片《地心引力》（Gravity）的開(kāi)頭，桑德拉·布洛克（Sandra Bullock）飾演的宇航員違抗任務(wù)控制規(guī)則，飾演她上司的喬治·克魯尼（George Clooney）很快就因此喪生。哈德菲爾德告訴我們，這種場(chǎng)景在現(xiàn)實(shí)生活中是不可能發(fā)生的。規(guī)則是不可違背的，宇航員會(huì)始終遵守規(guī)則。不過(guò)，哈德菲爾德的團(tuán)隊(duì)也同樣遵守一條不成文的規(guī)則，而這條出于集體智慧的不成文規(guī)則與成文規(guī)則同等重要：團(tuán)隊(duì)中的每名成員每天都要主動(dòng)幫助其他成員做一件事在這5 個(gè)月中的每一天都是如此。
哈德菲爾德說(shuō)，這些不經(jīng)意的善舉，通常都是不留名的。一名宇航員可能會(huì)在不是他當(dāng)值的時(shí)候幫忙做飯，或?yàn)槊χ�值班的成員整理內(nèi)務(wù)，或幫助需要休息的成員檢查配套設(shè)備、清洗過(guò)濾器等。這些行動(dòng)的重點(diǎn)在于服務(wù)他人而非自我，且有助于控制脾氣、有效管理自我情緒。這樣一種簡(jiǎn)單的做法產(chǎn)生了深刻的影響。事實(shí)上，哈德菲爾德也將這種做法視為凝聚團(tuán)隊(duì)向心力的最有效因素。
企業(yè)比以往更需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作
事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)比以往任何時(shí)候都更需要像克里斯·哈德菲爾德這樣優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有著很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能。對(duì)于當(dāng)前企業(yè)所面臨的這個(gè)空前變化的時(shí)代，我們的詞匯中已經(jīng)有了一個(gè)用來(lái)描述它的英文首字母縮略詞：VUCA，即波動(dòng)性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）。為應(yīng)對(duì)VUCA 世界的挑戰(zhàn)，各組織所采取的方式之一就是將越來(lái)越多的工作交由團(tuán)隊(duì)完成。不管你有沒(méi)有注意到，事實(shí)上，我們現(xiàn)在正在大規(guī)模地轉(zhuǎn)向更廣泛的合作。就一般公司而言，多達(dá)80% 的員工是在團(tuán)隊(duì)中工作的，而德勤（Deloitte）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在來(lái)自130個(gè)國(guó)家和地區(qū)的7 000 名受訪高管中，近一半人員表示，他們的公司正在進(jìn)行調(diào)整或即將開(kāi)始調(diào)整，以進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。2
團(tuán)隊(duì)的盛行得益于潛在的回報(bào)基于團(tuán)隊(duì)的更高的質(zhì)量和更快的問(wèn)題解決速度。比如，中佛羅里達(dá)大學(xué)（University of Central Florida）教授和美國(guó)陸軍（U.S. Army）的一名研究型心理學(xué)家就曾開(kāi)展過(guò)一項(xiàng)有趣的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，最有效的團(tuán)隊(duì)具備一種完成更多工作并能更快發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的集體智慧。我們也發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)注重合作與溝通的團(tuán)隊(duì)中，人們工作起來(lái)心情會(huì)更加舒暢，而結(jié)果通常就是高產(chǎn)和高效。3 這一切都不錯(cuò)。斯坦福大學(xué)（Stanford University）和密歇根大學(xué)（University of Michigan）的教授亦表示，積極的團(tuán)隊(duì)環(huán)境有助于減少事故，降低團(tuán)隊(duì)成員的醫(yī)療保健成本。與那些不在優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的成員相比，該項(xiàng)成本降幅可達(dá)50%。
另外一項(xiàng)回報(bào)：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)所具備的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的多元化，可以讓它們更好地應(yīng)對(duì)客戶需求，特別是不同年齡段的和有著不同文化背景的客戶。而且，文獻(xiàn)已經(jīng)詳述，團(tuán)隊(duì)協(xié)作會(huì)激發(fā)更大的創(chuàng)造力。這樣一來(lái)，它們就會(huì)以更快的速度給客戶帶去具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。在今天這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，這是至關(guān)重要的。比如，我們要開(kāi)發(fā)更多智能產(chǎn)品，這涉及新技術(shù)的利用，就需要跨部門(mén)之間的緊密協(xié)作各職能團(tuán)隊(duì)的合作是最佳實(shí)現(xiàn)方式。
最后一項(xiàng)回報(bào)：組織越來(lái)越依賴于團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗鼈冊(cè)试S分散決策和快速行動(dòng)，而這則得益于繁文縟節(jié)的減少。也就是說(shuō)，我們正日益從過(guò)時(shí)的指揮與控制層級(jí)制轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)方案，正如斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）上將在《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》（Team of Teams）中所寫(xiě)的，賦予組織以靈活性，比如，流動(dòng)人才使得各工作小組之間的工作能無(wú)縫對(duì)接。
所有這些好處聽(tīng)起來(lái)都很棒，對(duì)嗎？問(wèn)題是，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都離高效相去甚遠(yuǎn)。而更糟糕的是，成員之間常常處于高度緊張的狀態(tài)，甚或發(fā)生赤裸裸的沖突，進(jìn)而撕裂團(tuán)隊(duì)。你或許就在一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)失調(diào)的團(tuán)隊(duì)中。當(dāng)然，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有可能出現(xiàn)這種失靈的情況。結(jié)果就是耗盡了員工的精力、熱情和創(chuàng)造力，而非相反。美國(guó)客戶關(guān)系管理平臺(tái)Salesforce.com 最近開(kāi)展的一項(xiàng)關(guān)于工作場(chǎng)所的調(diào)查顯示，高達(dá)96% 的高管表示缺乏合作和溝通不暢是導(dǎo)致工作團(tuán)隊(duì)合作失敗的主要原因，而據(jù)德勤和臉書(shū)的一項(xiàng)聯(lián)合調(diào)查顯示，僅有14% 的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和決策能力表示完全滿意。
企業(yè)所必須解決的最緊迫的問(wèn)題或許就是：在面臨種種紛擾與挑戰(zhàn)的情況下，經(jīng)理人怎么才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得更好的業(yè)績(jī)？
這里就要講到我們的發(fā)現(xiàn)了。我們對(duì)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)背后成功的因素的大量研究發(fā)現(xiàn)，他們與其他團(tuán)隊(duì)最大的差別在于有一整套的管理策略。該研究包括眾多近期備受關(guān)注的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力報(bào)告，以及我們自己在該領(lǐng)域開(kāi)展的深入的實(shí)證研究。
軟紀(jì)律將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升30%
幾年前，谷歌（Google）開(kāi)展過(guò)一個(gè)代號(hào)為亞里士多德項(xiàng)目（Project Aristotle）的著名研究課題。該公司抽調(diào)了部分最優(yōu)秀的統(tǒng)計(jì)學(xué)家和組織心理學(xué)家組成了研究團(tuán)隊(duì)，調(diào)查為什么公司內(nèi)部某些工作小組比其他工作小組更具創(chuàng)新性、更富有成效。這是一個(gè)很值得研究的問(wèn)題。在對(duì)公司內(nèi)部180 個(gè)團(tuán)隊(duì)的250 余個(gè)特征進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5 年的評(píng)估分析之后，研究人員得出結(jié)論對(duì)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，其卓越業(yè)績(jī)背后的關(guān)鍵因素并不是它們擁有更多的優(yōu)秀人才、更好的技術(shù)或更全面的綜合技能，也不是它們會(huì)提供更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或由更富經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)；相反，該研究團(tuán)隊(duì)確定的5 個(gè)關(guān)鍵因素都是軟因素，如天鵝絨般柔軟。在最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)從心理上產(chǎn)生一種安全感，這意味著他們不介意自己在群體中處于弱勢(shì)地位，并會(huì)大膽分享自己的建議，而在其他地方，這可能會(huì)被認(rèn)為是瘋子；他們會(huì)認(rèn)為其他團(tuán)隊(duì)成員是可信賴的，換句話說(shuō)，他們是互相信任的；對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)及團(tuán)隊(duì)計(jì)劃和目標(biāo)有著清晰的認(rèn)識(shí)；相信他們的工作具有個(gè)人意義；也相信他們的工作對(duì)整個(gè)世界會(huì)產(chǎn)生積極影響。
谷歌的發(fā)現(xiàn)得到了大量研究成果的支持。麻省理工學(xué)院（MIT）和聯(lián)合學(xué)院（Union College）的研究人員也開(kāi)展過(guò)一項(xiàng)研究，他們?cè)趯?duì)192個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，那些擁有極高集體智慧與能力的團(tuán)隊(duì)以團(tuán)隊(duì)用何種方式完成眾多不同任務(wù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)有著更強(qiáng)的社交敏感性。研究人員還發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)中各成員對(duì)彼此的所感所想有著更強(qiáng)的同理心。
對(duì)軟紀(jì)律的有效運(yùn)用，會(huì)讓他們感覺(jué)被重視、有回報(bào)，這樣能給予他們一種高標(biāo)準(zhǔn)的感覺(jué)，會(huì)讓他們產(chǎn)生更多的動(dòng)力，合益集團(tuán)（Hay Group）領(lǐng)導(dǎo)力與人才實(shí)務(wù)總監(jiān)里克·拉什（Rick Lash）說(shuō)。這家管理咨詢公司發(fā)現(xiàn)，將軟技能融入領(lǐng)導(dǎo)方法中的經(jīng)理人可以將他們的團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升30%。哈佛大學(xué)（Harvard University）經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·戴明（David Deming）對(duì)美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行了大量研究，結(jié)果同樣彰顯了這些技能的價(jià)值。戴明發(fā)現(xiàn)，在那些可以通過(guò)發(fā)展強(qiáng)大的軟技能來(lái)彌補(bǔ)分析能力的工種中，工作人員的工資增長(zhǎng)較快。這意味著雇主更重視那些能夠?qū)④浖寄芎陀布寄芙Y(jié)合在一起的人。
我們自己開(kāi)展的一些研究也證明了這一論點(diǎn)。全球性咨詢公司韋萊韜悅（Willis Towers Watson）為我們的書(shū)《全押：優(yōu)秀經(jīng)理人如何打造信仰文化并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升》（All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results）進(jìn)行了一項(xiàng)涵蓋30 萬(wàn)人的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效經(jīng)理人都熟練掌握一組軟技能，包括向團(tuán)隊(duì)成員灌輸明確的使命、提升團(tuán)隊(duì)成員的敏捷性、公開(kāi)透明地分享信息、對(duì)個(gè)人成績(jī)和團(tuán)隊(duì)成就進(jìn)行表彰等。軟技能的運(yùn)用與那些有著更高員工敬業(yè)度、更高客戶滿意度和更強(qiáng)團(tuán)隊(duì)盈利能力的工作組存在相關(guān)性。
我們還可以繼續(xù)羅列相關(guān)的證據(jù)，但沒(méi)有這個(gè)必要了。簡(jiǎn)而言之，在時(shí)下最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)背后，起決定性作用的是軟因素。軟技能就是硬實(shí)力，這也是大多數(shù)經(jīng)理人所面臨的問(wèn)題。我們同大大小小的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了合作，其中既包括小企業(yè)團(tuán)隊(duì)，也包括跨國(guó)公司團(tuán)隊(duì)，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都表示，人員管理是他們所面臨的最棘手的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)是很難的。雖然數(shù)字工具和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)在不斷進(jìn)步，但這種進(jìn)步卻進(jìn)一步增大了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的難度。
幾乎每個(gè)星期，我們都會(huì)和忙碌的經(jīng)理人進(jìn)行交談，他們正面臨著日益嚴(yán)峻的管理問(wèn)題，而市面上那些極受歡迎的團(tuán)隊(duì)協(xié)作類書(shū)籍卻沒(méi)有給出解決方法。在我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)者中，幾乎每個(gè)人都談到了與時(shí)下領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)的問(wèn)題。
千禧一代（Millennials）的崛起。作為一個(gè)群體，年輕一代的員工希望以一種有別于年長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)成員的方式工作，希望以一種有別于年長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)成員的方式被管理，而他們想要的管理方式也有別于大多數(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所采用的方式。在本書(shū)中，我們將會(huì)向讀者介紹我們的發(fā)現(xiàn)。在對(duì)涵蓋5 萬(wàn)人的激勵(lì)因素研究數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，在年輕的員工中，喜歡協(xié)同工作的明顯占多數(shù)。在傳統(tǒng)工作場(chǎng)所已演變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的時(shí)代，這是一個(gè)好消息。而挑戰(zhàn)則在于，相比年長(zhǎng)的員工，年輕的員工希望獲得更多的訓(xùn)導(dǎo)和反饋，更渴望從上司那里得到賞識(shí)。此外，他們跳槽的頻率也更高。嬰兒潮一代（Boomers）平均7 年換一次工作，X 一代（Gen Xers）平均5 年換一次工作，而千禧一代平均一年半到兩年就換一次工作（我們大多數(shù)人穿件內(nèi)衣的壽命都比這久）。由此可見(jiàn)，年輕一代的員工不僅要求有不同的管理方式，而且他們還給團(tuán)隊(duì)帶去了更多的不穩(wěn)定性。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在人才幾乎時(shí)刻都在變動(dòng)的情況下，確保團(tuán)隊(duì)順暢的工作流。
加快變革速度�？焖俚募夹g(shù)變革和以更快的速度將創(chuàng)新成果推向市場(chǎng)的壓力，加快了各類型企業(yè)的演變速度。這就意味著團(tuán)隊(duì)要變得更加敏捷，團(tuán)隊(duì)組成要更具流動(dòng)性，成員的變動(dòng)要以市場(chǎng)或客戶需求為導(dǎo)向。正如思科（Cisco）公司首席執(zhí)行官約翰·錢(qián)伯斯（John Chambers）所說(shuō)：今天，我們是與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)，而非與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。在過(guò)去，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型需要5～7 年的時(shí)間，而現(xiàn)在，則只需要一兩年的時(shí)間。10 因此，讓人們以更快的速度行動(dòng)起來(lái)是必要的，這不是錦上添花。這意味著時(shí)下的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著艱巨的人員培訓(xùn)任務(wù)，他們不僅要加快培訓(xùn)速度，而且還要幫助員工在更短的時(shí)間內(nèi)了解他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中所扮演的角色。
由全球員工、虛擬員工和自由職業(yè)者組建而成的團(tuán)隊(duì)越來(lái)越多。當(dāng)下，隨著全球化業(yè)務(wù)越來(lái)越多，從事遠(yuǎn)程工作和臨時(shí)工作的員工也越來(lái)越多，很多團(tuán)隊(duì)由來(lái)自世界各地的成員組成，他們彼此之間很少見(jiàn)面�，F(xiàn)在，37% 的員工以虛擬方式工作在某個(gè)遠(yuǎn)程地點(diǎn)或他們自己的家中工作。11 而93% 的公司則表示，它們會(huì)定期組建由自由職業(yè)者和全職員工組成的團(tuán)隊(duì)，共同完成相關(guān)項(xiàng)目。12 此外，當(dāng)前的工作環(huán)境也可能是由有著不同文化背景的員工組成的，他們有著不同的工作風(fēng)格，有時(shí)候還會(huì)對(duì)正常的工作方法提出不同的觀點(diǎn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這種跨國(guó)界管理的能力正變得越來(lái)越重要，而打造共同的團(tuán)隊(duì)文化，讓每一名員工都感到自己是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的一部分，并促進(jìn)他們之間清楚地、包容地和經(jīng)常地溝通，也變得比以往任何時(shí)候都困難。
跨職能沖突。我們還沒(méi)有遇到過(guò)那種不想在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部架橋修路、打破隔閡與壁壘的領(lǐng)導(dǎo)者。他們普遍希望把跨職能團(tuán)隊(duì)聯(lián)合起來(lái)，共同致力于做出更具創(chuàng)造力和更有包容性的產(chǎn)品與服務(wù)。但問(wèn)題是，很多這樣的團(tuán)隊(duì)最終都變得非常低效。斯坦福大學(xué)研究人員發(fā)現(xiàn)，3/4的跨職能團(tuán)隊(duì)可以歸入運(yùn)轉(zhuǎn)失靈類別。13 盡管各公司都想方設(shè)法地推動(dòng)跨部門(mén)的合作，但合益集團(tuán)2016 年的一項(xiàng)研究顯示，近50% 的員工表示他們的團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有得到公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)的充分支持。這就像工作場(chǎng)所中的哈特菲爾德家族和麥考伊家族（Hatfields and McCoys），團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)水火不容的職能部門(mén)，他們不愿為其他團(tuán)隊(duì)提供支持，小看其他團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)，輕視其他團(tuán)隊(duì)完成的重要任務(wù)。