第一章
　　局勢思維：時勢造贏家，
　　踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍
　　時代是一個超級旋渦，企業(yè)的處境就跟落入旋渦中的人如出一轍，看不清發(fā)展的趨勢，就會被時代的旋渦吞沒；順應(yīng)發(fā)展的趨勢，方有逃離險境、重獲新生的機會。一個企業(yè)想存活和發(fā)展，必不可少的就是前瞻性的思維，能夠看清局勢、預(yù)測未來。
　　你可以輸給對手，但不能敗給時代
　　在冰天雪地里，一個人不小心掉進了瀑布的漩渦。面對這樣的困境，他應(yīng)該做的就是在最短的時間內(nèi)游出來，不然的話，身體的熱量很快就會被冰涼的水消耗殆盡。所幸，這個人會游泳，他按照以往在泳池里游泳的經(jīng)驗，開始下意識地往岸邊游，希望盡快逃離險境。
　　漩渦太可怕了！他剛游出去幾米，就會被漩渦重新吸回去。嘗試了幾次之后，他已經(jīng)筋疲力竭，再無力對抗強悍洶涌的漩渦，喪生在冰冷刺骨的水中。過了一兩分鐘，漩渦把他冰冷的尸體推到了岸邊。
　　看到這里的時候，多少人都感到震驚，隨之而來的是一聲嘆息。多么諷刺的現(xiàn)實�。』钪�的時候，拼死拼活地想要游到岸邊，逃離可怕的漩渦，可最終沒能達成目標(biāo)。無望地被漩渦吞沒后，徹底放棄了掙扎，卻輕而易舉地被推到了岸邊。
　　為什么會這樣呢？其實，這是漩渦的性質(zhì)決定的，一旦陷入其中，想要逃離漩渦，最好的辦法是保持冷靜，順著漩渦慢慢地轉(zhuǎn)，尋找自救的機會。很遺憾，落入漩渦的那個人沒能看清自己的處境，還以為跟在泳池里一樣，依舊按照過去的思維方式行事，結(jié)果不幸喪生。
　　時代就是一個超級旋渦，而企業(yè)的處境與落入漩渦中的人如出一轍，如果看不清發(fā)展的趨勢，就會被時代的旋渦吞沒；順應(yīng)發(fā)展的趨勢，方有逃離險境、重獲新生的機會。一個企業(yè)想存活和發(fā)展，必不可少的就是前瞻性的思維，能夠看清局勢、預(yù)測未來。
　　海爾集團的創(chuàng)始人張瑞敏說過一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)�！�
　　很多人都贊同后半句話，但對于“沒有成功的企業(yè)”這一說法，卻是百思不得其解。改革開放四十年，多少企業(yè)從小作坊起步，一步步發(fā)展壯大，這難道不是成功嗎？
　　其實，這里對“成功”的定義不同于我們以往所說的含義，它是一個相對的概念。誠然，國內(nèi)有不少企業(yè)做得都很好，無論是經(jīng)營還管理，都能夠準(zhǔn)確地跟上市場的節(jié)奏。但是，有一點我們需要明白，這種準(zhǔn)確把握市場通常都是暫時的現(xiàn)象，只能說明此刻它踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，然而明天呢？五年、十年以后呢？從長遠(yuǎn)來看，沒有哪一家企業(yè)能夠做到“永久性成功”。
　　張瑞敏的意思應(yīng)該是：企業(yè)所謂的成功，不過是踏對了時代的節(jié)拍。時代發(fā)展迅猛，就算世界頂級的企業(yè)，跟不上時代的步伐，也可能萬劫不復(fù)。這不是危言聳聽，縱觀世界范圍內(nèi)的企業(yè)興衰史，我們會發(fā)現(xiàn)這樣的情況并不鮮見。
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　　19年不關(guān)一家店的傳奇，終成了過去
　　在零售行業(yè)中，大潤發(fā)是一個號稱19年不關(guān)一家店的傳奇。
　　1997年，黃明端在潤泰集團就職，他被任命負(fù)責(zé)公司的新業(yè)務(wù)，進軍零售業(yè)。當(dāng)時的黃明端還是個“外行”，可他憑著一股闖勁把大潤發(fā)做起來了，且將其打造成中國零售業(yè)的傳奇。讓我們來看看大潤發(fā)的業(yè)績：1999年營收240億元，十年后營收超過400億元，超越家樂福，成為中國大陸百貨零售業(yè)的巨頭。2011年，在打敗了沃爾瑪和家樂福等強勁的對手之后，大潤發(fā)與歐尚合并成為高鑫零售在香港上市。2016年，大潤發(fā)營收突破千億元。
　　一切看起來順風(fēng)順?biāo)�，似乎前景也是樂觀的。然而，在零售業(yè)立足，打敗了所有對手，就真的能高枕無憂了嗎？2017年末，距離大潤發(fā)營收破千億元時間上也就隔了一年左右，高鑫零售竟然被阿里巴巴收購了。2018年年初，高鑫零售董事、大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭職，阿里巴巴的CEO張勇接任。又過了數(shù)月，大潤發(fā)6名高層先后離職，那19年不關(guān)一家店的傳奇，就這樣悄無聲息地成為過去。
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　　再見，諾基亞！再也不見……
　　二十年前，摩托羅拉抓住了模擬時代的機遇，在通信行業(yè)中獨領(lǐng)風(fēng)騷�？删驮谵D(zhuǎn)瞬之間，市場又把諾基亞推上了風(fēng)口浪尖，它成為數(shù)碼時代浪潮中的新寵。多少人看好和追捧諾基亞的未來，但誰也沒有想到，多年后的通信領(lǐng)域中，諾基亞產(chǎn)品竟然已難覓其蹤，直到2017年才陸續(xù)發(fā)布了幾款新產(chǎn)品，不過，再難現(xiàn)曾經(jīng)的風(fēng)光。諾基亞前CEO在《諾基亞退出歷史舞臺演講》中說：“我們并沒有做錯什么，但不知道為什么，我們輸了。”
　　諾基亞到底輸給了誰呢？從表面上看，諾基亞似乎是被蘋果打得節(jié)節(jié)敗退，自2007年蘋果推出iPhone之后，在短短四年的時間里，諾基亞的市值就縮水了2/3。然而，透過現(xiàn)象去看本質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)一個不爭的事實：諾基亞不是輸給了蘋果，而是輸給了時代。
　　諾基亞風(fēng)光的時期屬于手機時代，可當(dāng)蘋果推出了iPhone之后，手機時代就落下了帷幕，取而代之的是手機互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)時代。諾基亞沒有跟上時代的腳步，忽視了智能手機時代的趨勢，輕視了蘋果的威脅，結(jié)果被碾壓在時代的車輪之下。
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　　海爾的自我顛覆，只為緊跟時代
　　1984年，張瑞敏接手海爾的前身青島電冰箱總廠，當(dāng)時的它就是一家虧損嚴(yán)重的集體工廠。工人們消極怠工，產(chǎn)品質(zhì)量沒有保障，為了喚醒員工的質(zhì)量意識，建立起質(zhì)量保證體系，張瑞敏痛砸?guī)资�臺有缺陷的冰箱。這一砸，砸醒了海爾人，砸出了海爾的品質(zhì)和品牌。
　　2005年，海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，提出“人單合一”模式。在如日中天之際進行自我變革，是許多企業(yè)管理者都不愿意碰觸的雷區(qū)，海爾卻這樣做了。接下來的十年間，海爾通過變革，創(chuàng)造出一個鮮活、年輕、創(chuàng)新的企業(yè)
　　肌體。
　　海爾CEO張瑞敏把海爾的變革總結(jié)為“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。
　　.企業(yè)平臺化，可謂大勢所趨。企業(yè)如果只想著做“大”，開更多的連鎖店，一個電商就能將你擊垮。企業(yè)平臺化卻不同，它能讓企業(yè)瞬間利用全球資源。
　　.員工創(chuàng)客化，就是讓員工成為創(chuàng)業(yè)者。在金字塔型的結(jié)構(gòu)里，員工都是聽命于上級，而現(xiàn)在則不同，每個員工都要找到自己的用戶，變成創(chuàng)業(yè)者。
　　.用戶個性化，是準(zhǔn)確地抓住用戶的不同需求，投其所好。
　　一面將企業(yè)原有結(jié)構(gòu)打破，進行顛覆性創(chuàng)新，一面還要讓企業(yè)保持一定的速度很好地前行，這是非常艱難的一件事。2015年，明尼蘇達大學(xué)卡爾森管理學(xué)院著名學(xué)者安德魯.范德文在“海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國際研討會”上發(fā)表演講，指出：“海爾已經(jīng)經(jīng)歷五輪重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我從來沒有看到過哪家企業(yè)在這樣一段時間當(dāng)中，可以經(jīng)歷五重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且是在同一個領(lǐng)導(dǎo)下的三十年間完成的。只有少數(shù)幾家企業(yè)是在同一個CEO領(lǐng)導(dǎo)下一直存活到今天。海爾不是做了一次，而是五次，走出門外轉(zhuǎn)身再進來重新學(xué)習(xí)。企業(yè)要有怎樣的勇氣才能夠經(jīng)歷這樣五次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”
　　為什么明知艱難，海爾還要一次次地進行自我顛覆呢？張瑞敏說過：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。如果跟不上時代的節(jié)拍，很容易萬劫不復(fù)�！比瞬豢赡軆纱翁みM同一條河流，互聯(lián)網(wǎng)時代更是這樣，你一定要顛覆，否則時代就會拋棄你。
　　從來都是企業(yè)去適應(yīng)時代，沒有時代去適應(yīng)企業(yè)的。就如《易經(jīng)》否卦中所言：傾否，而非否傾。與其被封閉的局面所顛覆，倒不如主動去顛覆封閉的局面�！皟A否”，不是只傾一次、一勞永逸，而是隨著時代的浪潮不斷地顛覆，不斷地“傾否”。
　　歲月推著時代的車輪不停地往前走，誰也無法找到一種能在市場中長存的模式，更不能保證有永恒的競爭力，也難以肯定哪些經(jīng)驗是不能夠被顛覆的。市場變幻莫測，又殘酷至極，時代拋棄你時，連一句招呼也不會打。
　　安逸，儼然已經(jīng)不再適合這個高速發(fā)展的時代。面對慘烈的現(xiàn)實，我們該如何適從呢？
　　張泉靈在其演講《我們?yōu)槭裁礇]有安全感？》里說：“看起來是一樣的天和地，但是真的不是原來的那個世界，不是通過大運河和通過鐵路擴張的那個時代。今天的消費者變了，時代也變掉了……歷史的車輪滾滾而來，越轉(zhuǎn)越快，快到你要不然就躲在一個沒有輪子的世界里面，要不然你擋著他的路了，你得斷臂求生，再不然就跳上去，看看它滾向何方�！�
　　從現(xiàn)在開始，每一個人、每一個企業(yè)，都需要一場自我革命。
　　“互聯(lián)網(wǎng)+”造就了什么樣的世界
　　過去的二十年間，互聯(lián)網(wǎng)的主線似乎只有兩個字——消費。
　　消費互聯(lián)網(wǎng)，是以滿足消費者在互聯(lián)網(wǎng)中的消費需求應(yīng)運而生的，它具備兩大屬性：其一是媒體屬性，由提供資訊為主的門戶網(wǎng)站、自媒體和社交媒體構(gòu)成；其二是產(chǎn)業(yè)屬性，由為消費者提供生活服務(wù)的電子商務(wù)及在線旅行等組成。這兩個屬性的綜合運用，使得以消費為主線的互聯(lián)網(wǎng)迅速滲透在人們生活的各個領(lǐng)域，影響極大。
　　從商業(yè)模式上來說，消費互聯(lián)網(wǎng)玩的是“眼球經(jīng)濟”，即通過提供高質(zhì)量的內(nèi)容來獲得流量，通過流量變現(xiàn)的形式吸引投資商，最終形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在消費互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)中心是消費者，主要方式是提供個性娛樂。這種方式雖然能夠在短期內(nèi)快速吸引消費者的眼球，可由于服務(wù)范圍有限，且并沒有真正觸及消費者的生活，導(dǎo)致它很容易被快速淹沒在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中。
　　近年來，消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擴張迅速，且在電子商務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)和搜索引擎等行業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)�；�的發(fā)展，形成各自的生態(tài)圈，如百度成為搜索行業(yè)的龍頭企業(yè)，阿里巴巴布局移動互聯(lián)和電商產(chǎn)業(yè)鏈，而騰訊則搭建起全新的以社交媒體為核心的生態(tài)體系。互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)占據(jù)了絕大部分的市場份額，消費者在網(wǎng)絡(luò)上的行為習(xí)慣也趨于固定，在這樣的情況下，重新創(chuàng)建一個大的用戶群比過去更加艱難和復(fù)雜。與此同時，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，投資人也出現(xiàn)跟風(fēng)效應(yīng)，開始將資金從消費領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到投資領(lǐng)域。
　　在這樣的背景下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開始悄然登上時代的舞臺。一時間，幾乎人人都開始談?wù)摗盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，上到政府的工作報告，下到人們的衣食住行，各大企業(yè)領(lǐng)軍人物紛紛對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展形勢進行預(yù)測、判斷。面對“互聯(lián)網(wǎng)+”的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)可謂幾家歡喜幾家愁，有人搭上了時代的快車，把生意做得風(fēng)生水起；有人還處在懵懂和茫然中，不知明天的路該往哪兒走。不管怎樣，企業(yè)的命運已經(jīng)跟“互聯(lián)網(wǎng)+”緊緊地綁在一起了，不能默默地爆發(fā)，就只能默默地消亡。
　　“互聯(lián)網(wǎng)+”到底塑造了一個什么樣的時代呢？
　　.萬物互聯(lián)的時代
　　喬布斯在介紹蘋果的持續(xù)競爭優(yōu)勢時坦言：“一切都將無縫連接”；扎克伯格2014年在確立Facebook下一個十年三大發(fā)展方向時說“我們想要連接整個世界”；馬化騰在WE大會上提出“互聯(lián)網(wǎng)的未來是連接一切”的觀點；張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾采用“人單合一雙贏”戰(zhàn)略，稱“企業(yè)即人，人即
　　企業(yè)”。
　　這些在市場風(fēng)浪中傲然挺立的企業(yè)，無疑都踏準(zhǔn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的節(jié)拍，認(rèn)準(zhǔn)了未來“萬物互聯(lián)”的趨勢，人與人、人與物、人與服務(wù)、人與場景，都能夠隨時隨地地按照需求自然地連接起來。“互聯(lián)網(wǎng)+”不是簡單的1+1＝2，而是化學(xué)反應(yīng)式那樣的相加，所有的個人和企業(yè)都要做好這個“+”的準(zhǔn)備。
　　.顛覆創(chuàng)新的時代
　　顛覆性創(chuàng)新，在中國互聯(lián)網(wǎng)里也被稱為“破壞式創(chuàng)新”，這一詞匯是1912年由著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特最早提出來的，他說：“創(chuàng)業(yè)家的職責(zé)就是創(chuàng)造性毀滅�！�
　　特斯拉汽車的CEO埃隆.馬斯克，在進入特斯拉之前壓根沒有接觸過汽車行業(yè)，但他懂得顛覆性創(chuàng)新，摒棄了汽車行業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展思路，既不做SUV，也不做大眾化產(chǎn)品，而是把目標(biāo)鎖定在電動豪華轎跑上，一舉切入高端市場，并用硅谷IT行業(yè)的發(fā)展理念、前沿技術(shù)和商業(yè)模式，打造出了競爭對手所沒有的新產(chǎn)品體驗和創(chuàng)新價值。
　　.跨界融合的時代
　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的觸角伸到了商業(yè)地產(chǎn)，淘寶、天貓應(yīng)運而生；當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)跨界到炒貨店，“三只松鼠”就蹦了出來；微信不是通信公司，卻讓中國移動這樣的大咖“甘拜下風(fēng)”。未來，所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都將消失，因為所有的企業(yè)都變成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)之間、行業(yè)之間的邊界將被完全打破，“跨界打劫”將會越來越激烈。
　　這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，面對跨界融合的大趨勢，只要敢于打開一扇窗，就能創(chuàng)造前所未有的機會，而這扇窗就是“+”思維。
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　　做“互聯(lián)網(wǎng)+”，桑德是認(rèn)真的！
　　桑德集團是國內(nèi)有名的大型專業(yè)性環(huán)保、新能源企業(yè)。在創(chuàng)立之初，它主要從事工業(yè)污水治理工程并不斷設(shè)備化，后期開始朝著市政污水的投資運營以及固廢處置等傳統(tǒng)環(huán)保領(lǐng)域發(fā)展。近幾年，政策發(fā)生了不少變化，傳統(tǒng)環(huán)保領(lǐng)域的競爭也愈發(fā)激烈，正當(dāng)同行們?yōu)閷�來何去何從愁眉不展時，桑德集團的總裁文一波已經(jīng)帶領(lǐng)他的團隊翻開了新的篇章。
　　桑德從固廢處置，延伸到環(huán)衛(wèi)清掃，跨界到+互聯(lián)網(wǎng)，形成環(huán)衛(wèi)+垃圾箱管理+公廁管理+廣告經(jīng)營模式；從再生資源服務(wù)平臺易再生的O2O體系，到供應(yīng)鏈金融，形成再生資源最大的交易平臺。與此同時，它還從傳統(tǒng)環(huán)保領(lǐng)域，發(fā)展到新能源鋰電池+互聯(lián)網(wǎng)，再到充電樁+互聯(lián)網(wǎng)，目前正計劃把存在局限的停車場連接起來，打造分時共享停車，朝著城市服務(wù)轉(zhuǎn)變，將來利用環(huán)衛(wèi)網(wǎng)絡(luò)，打通快遞物流業(yè)務(wù)。
　　至此，讓我們來“總結(jié)”一下桑德到底是做什么的：環(huán)保公司？環(huán)衛(wèi)企業(yè)？物流公司？廣告公司？似乎全是，似乎又全不是，它更像是一家無邊界的互聯(lián)網(wǎng)公司。也許，未來的它，還可能會成為智慧城市的服務(wù)商。
　　其實，“+”思維并不復(fù)雜，無論你從事的是什么業(yè)務(wù)，做的是什么生意，都可以在模式上運用“+”思維去拓展空間。如果你是做互聯(lián)網(wǎng)的，那你可以實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，“+”上的是旅行，就造就了途牛、攜程、去哪兒網(wǎng)；“+”上的是住宿，就出現(xiàn)了螞蟻短租。如果你是做土壤修復(fù)的，那你可以實現(xiàn)“土壤+”，“+”的后面可以是養(yǎng)老、休閑、娛樂、公園、旅行，甚至可以是墓地！總而言之，可以有兩個方向：一是從互聯(lián)網(wǎng)向傳統(tǒng)領(lǐng)域滲透，實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”；二是傳統(tǒng)領(lǐng)域觸網(wǎng)，實現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”。不管是哪一種，都離不開“+”思維。
　　盡管“+”思維打破了產(chǎn)業(yè)邊界，但它也不是盲目的，一定要圍繞用戶需求來展開。你一定要知道用戶想要什么，緊貼用戶的心，并進行換位思考，與用戶成為一體，這樣的無邊界行走才不會誤入歧途。
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