中信是一個“謎”
錢穎一
中信是一個“謎”。
中信橫跨近60 個行業(yè)，旗下2 000 多家企業(yè)，20 萬員工，總資產(chǎn)7.5 萬億元。這樣的多元化經(jīng)營模式是一個“謎”。
早在10 年前，記錄中信前30 年的《艱難的輝煌》即將問世，中信決定舉辦一場對話，邀請當(dāng)年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者威廉姆森（Oliver Williamson）作為對話嘉賓。威廉姆森之所以獲獎，是他用交易費用方法研究企業(yè)與市場的邊界，包括公司經(jīng)營范圍問題。在那次他與常振明和我的對話中，他就說到他一生的研究就是為了解釋企業(yè)邊界之“謎”，而面對中信這樣的多元化經(jīng)營的公司形態(tài)，他還需要更多思考。
10 年之后，中信變得更加多元化了，同時也更加強大了。2009 年，中信在世界財富500 強的排名是第451 位。到了2019 年，中信的排名躍升到第137 位。而與此同時，作為全球多元化經(jīng)營的標(biāo)桿的美國通用電氣（GE），卻在世界財富500強的“虧損公司”子榜單上位列榜首，被“踢出”了道指30 只成分股——它在一百多年前創(chuàng)立時就是其中一員。結(jié)果GE 不得不放棄它多年來的多元化經(jīng)營模式，聚焦于少數(shù)業(yè)務(wù)。
《艱難的輝煌2》呈現(xiàn)給讀者的是中信成立40 年以來的最近10 年，即2009—2019 年期間，它在多種業(yè)務(wù)板塊——金融、資源能源、制造、建筑、農(nóng)業(yè)、環(huán)保、消費互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康、出版等中是如何成長壯大的。多元化經(jīng)營的成本是交易成本，而它的收益，至少是潛在收益，是“協(xié)同”。所以常振明說，“協(xié)同”是整個中信集團的經(jīng)營哲學(xué)。中信在集團層面設(shè)有協(xié)同部，在實踐中發(fā)展出六大協(xié)同模式：“走出去”協(xié)同、客戶協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、區(qū)域業(yè)務(wù)和專題協(xié)同、綜合金融服務(wù)協(xié)同，以及戰(zhàn)略合作協(xié)同。“協(xié)同”說起來容易做起來很難。魔鬼在細(xì)節(jié)中，這本書講述了很多有趣的細(xì)節(jié)。
中信是國企，是央企，而且還歸中央直接領(lǐng)導(dǎo)。這又是一個“謎”。因為世界各國的數(shù)據(jù)都表明，國企不如民企和外企的經(jīng)營效率高。
常振明說，中信這個國企與發(fā)達(dá)國家的國企不是一個概念。其實，豈止是與國外的國企不同，中信與國內(nèi)的絕大多數(shù)國企也很不一樣。中信誕生于計劃經(jīng)濟時代，但它誕生的目的就是沖破計劃經(jīng)濟的重重障礙。因此它既沒有計劃經(jīng)濟時代遺留的財務(wù)、人員、過時技術(shù)的包袱，也沒有計劃經(jīng)濟的思想、觀念的包袱。
從它誕生的時間點和背景來看，中信就是與中國改革開放共生的，這在上一本《艱難的輝煌》中已有記錄：
——1978 年12 月18—22 日，中國共產(chǎn)黨十一屆三中全會召開，把工作重點轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟建設(shè)，開啟改革開放。
——一個月后的1979 年1 月17 日，鄧小平會見榮毅仁等五位工商界人士，親自點將其中最年輕的榮毅仁，讓他主持一個單位，之后他還請大家吃午餐火鍋。當(dāng)時榮毅仁是全國工商聯(lián)副主任委員，也就是副主席。
—— 1979 年7 月8 日，在公布《中外合資經(jīng)營企業(yè)法》的同一天，宣布中信公司籌備組成立。
——1979 年10 月4 日，在建國30 周年之際，中信第一屆董事會會議召開。
所以，中信在出生時就與中國的其他國企不同。從所有制和控制權(quán)上，中信的基因是國企，決策的出發(fā)點不只是商業(yè)，還有國家情懷；從創(chuàng)始過程和市場競爭角度看，中信敏銳、務(wù)實，講效率，又有民企的特征；而在一些操作運作上，中信風(fēng)格類似外企。
《艱難的輝煌2》第一部“上市”講的就是中信于2014 年9 月1 日在香港整體上市的詳細(xì)歷程。中信上市選擇的方案是借殼上市，借的“殼”是中信在香港的子公司中信泰富，這是港資企業(yè)。所以，上市后的中信股份實際上是一家香港公司，遵守香港的法律和法規(guī)。當(dāng)時中信上市有多種方案，作為中資在香港IPO，發(fā)行H股，是另一種更為自然的上市方案，是其他中國國企在香港上市的通常做法。但是中信沒有選擇這個方案。與其他國企相比，中信的外企基因在這個重大商業(yè)決策上的作用顯而易見。
《艱難的輝煌2》第二部至第四部中講述了中信下屬企業(yè)在激烈的市場競爭中艱難奮斗、脫穎而出的各種案例。這里不僅有在國內(nèi)市場的競爭，也有在海外市場的競爭。特別是中信澳礦的案例，歷經(jīng)十余年，起死回生，驚心動魄。有趣的是，正是在另一家國企沒有能夠完成合同而給項目帶來巨大損失之后，中信超質(zhì)量完成了，扭轉(zhuǎn)了整個局面。沒有非凡的創(chuàng)業(yè)者精神，中信澳礦不可能達(dá)到今天的成就。
通常這種創(chuàng)業(yè)精神是與民營企業(yè)家聯(lián)系在一起的，但是在中信澳礦的創(chuàng)業(yè)中，我們也看到了。當(dāng)然，這是與中信的民企基因分不開的，畢竟中信的創(chuàng)始人榮毅仁是曾經(jīng)的“紅色資本家”。
不過，中信是一家國企，中信的最高層是由中央直接任免，由中央紀(jì)委直接監(jiān)督的。《艱難的輝煌2》把中信的密碼解讀為三條：黨的領(lǐng)導(dǎo)、國家的使命、市場的規(guī)則。國家的使命，這在第三部“國家使命”各章中有詳細(xì)的描述和充分的體現(xiàn)。中信不是一個只為利潤、只為投資者財務(wù)回報為導(dǎo)向的企業(yè)。作為一家國企，中信在努力保持市場競爭力的同時，也為國家的戰(zhàn)略服務(wù)。這突出反映在中信在海外市場上的開拓，在亞太、在非洲、在歐洲、在美洲，都能見到中信的足跡，特別是在那些具有戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域。所以，僅以財務(wù)回報衡量中信的業(yè)績顯然不是中信的初衷，當(dāng)然，中信一直在努力以最小成本完成國家的使命。
與之前的《艱難的輝煌》相比，《艱難的輝煌2》大幅增加記錄了中信在黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)方面的建樹，特別是2015 年中央巡視組對中信巡視之后中信的一系列舉措。針對巡視組提出中信一段時間以來“商言商語多，黨言黨語少”的嚴(yán)肅批評，中信積極整改，推進(jìn)黨管企業(yè)，重筑“堡壘”。這在開篇和第二十七章中有具體描寫。
并不是所有的國企都能搞好，也有幾乎同時起步的類似國企發(fā)展遠(yuǎn)不如中信。企業(yè)一把手的作用至關(guān)重要，這是市場經(jīng)濟中企業(yè)的一般規(guī)律。不過在中國，特殊的制度環(huán)境對企業(yè)一把手，特別是國企一把手的要求更高。他們既要講市場，也要講政治；既要回報股東，也要服務(wù)國家。
所以，在中信這樣的國企中擔(dān)任一把手，必須是全能手：既要貫徹黨的領(lǐng)導(dǎo)，又要完成國家使命，還要能在市場上拼殺。中信40 年中的五任董事長：榮毅仁、
魏鳴一、王軍、孔丹、常振明，都是這樣的全能手。“艱難的輝煌”中的艱難，首先是他們的艱難。他們的不易，在這本書中有所展現(xiàn)，當(dāng)然局限于書的形式，展現(xiàn)出來的只是冰山一角。書的尾篇中對這五位董事長的身世都有一些記述，這很有趣。他們都來自非凡的家庭，盡管非凡的路徑很不相同。閱讀他們的家庭背景和個人成長經(jīng)歷，對解讀中信之謎很有啟發(fā)。
其實，中信之“謎”也是中國之“謎”。中國經(jīng)濟主體中有國企、民企、外企，而中信就兼具這三類企業(yè)的特征。在這個意義上，中信可以被看作中國經(jīng)濟的一個縮影。中信的40 年是艱難的輝煌，中國改革開放的40 年也是艱難的輝煌。中信與中國改革開放共克時艱，也共享輝煌。
在成為百年老店的征途上，40歲還很年輕。也許未來中信的征途會更艱難，但也會更輝煌。
《艱難的輝煌2》為幫助我們解開中信之“謎”提供了富有啟發(fā)的素材。
2020 年2 月
作者為清華大學(xué)文科資深教授、清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長（2006—2018）、全國工商聯(lián)副主席。