伯克希爾·哈撒韋公司中處處流露著信任。因為這種信任，才有了隨之而來且不斷上演的各種公司行為。這些行為構(gòu)成了伯克希爾·哈撒韋的管理方法：自給自足的財務(wù)、內(nèi)部資本配置、分權(quán)和收購。

信任的價值解釋了伯克希爾·哈撒韋為何更愿意自行解決財務(wù)問題，實現(xiàn)增長，而非通過第三方融資方。伯克希爾·哈撒韋相信自己多過相信銀行家。

信任是伯克希爾·哈撒韋進(jìn)行分權(quán)自主經(jīng)營的必要條件，也是這種模式能夠成功的主要原因。此外，信任是贏得的，也是必須要培養(yǎng)的，所以伯克希爾·哈撒韋才會在收購方面有很多獨特的偏好。這也是為什么巴菲特在物色收購對象時，更加看重個人關(guān)系網(wǎng)，而非倚重經(jīng)紀(jì)人。當(dāng)然，也是因為信任，他所做的盡職調(diào)查少之又少。

自給自足的財務(wù)

伯克希爾·哈撒韋的經(jīng)營和收購，一般不通過銀行或其他中介機(jī)構(gòu)，主要是通過留存收益，再加上保險浮存金和遞延稅款帶來的杠桿。伯克希爾·哈撒韋借入資金的例子非常有限，主要是用于資金密集型和受管制的公用事業(yè)及鐵路業(yè)務(wù)，而且借的都是固定利率的長期貸款。盡管利用傳統(tǒng)的債務(wù)或許可以讓伯克希爾·哈撒韋取得更好的經(jīng)營業(yè)績，但借的錢通常成本很高，而且存在損失抵押品的違約風(fēng)險。

伯克希爾·哈撒韋比較青睞的資金來源是其保險業(yè)務(wù)中的浮存金。浮存金是指保險公司在進(jìn)行償付之前所取得的保費收入的沉淀。只要保險的承保業(yè)務(wù)實現(xiàn)收支平衡（收到的總保費等于服務(wù)費加總償付），那么浮存金的成本就是零。相對而言，有了承保利潤，保險公司就可以先使用所持有的浮存金，即使有些許承保損失，浮存金一般還是比銀行借貸的風(fēng)險更小、成本更低。

遞延稅款也是一種低成本、無風(fēng)險的資金來源。雖然稅法要求對增值資產(chǎn)承擔(dān)累積責(zé)任，但是在資產(chǎn)售出之前不需要償還，此時就出現(xiàn)了遞延稅款。盡管這也是一種實實在在的債務(wù)，但是卻無須承擔(dān)利息，也沒有違約賠償或者到期日，可以自主選擇償還的時間。

如果一直都做得不錯，那么浮存金會增長至一個很大的量級。在伯克希爾·哈撒韋，浮存金從1970年的3 900萬美元增長至1990年的16億美元，在隨后幾十年又一路高歌猛進(jìn)——2000年達(dá)到280億美元，2010年達(dá)到660億美元——預(yù)計到2020年，將達(dá)到1 250億美元。伯克希爾·哈撒韋的遞延稅款目前保持在大約500億美元，這意味著伯克希爾·哈撒韋非傳統(tǒng)來源的杠桿接近1 750億美元（代表了這個大型企業(yè)集團(tuán)總的負(fù)債）。

當(dāng)然，這些債務(wù)都是真正的負(fù)債，所以如果承保不善就會面臨滅頂之災(zāi)。例如，迫于競爭壓力或是精算建模出了錯，導(dǎo)致承保方給出的風(fēng)險定價相對于最終的賠付可能太低。很多保險公司因為承保不善被榨干，瀕臨破產(chǎn)。伯克希爾·哈撒韋旗下的保險公司選擇對沖災(zāi)難。他們采用了旨在鼓勵遵守承保規(guī)則的薪酬計劃，把獎金跟承保利潤和浮存金成本掛鉤，而不是跟保費多少掛鉤。

與浮存金（或遞延稅款）不同，銀行債務(wù)都有契約，明確了利息和到期日。貸款通常是由代理商經(jīng)營的，無論是從貸款的規(guī)模、期限、成本，還是契約而言，代理商的利益都跟借款人的利益存在沖突。伯克希爾·哈撒韋的自給自足讓其能合理利用負(fù)債帶來的杠桿效應(yīng)，同時又減少了成本、限制和矛盾�？偠�言之，伯克希爾·哈撒韋相信自己多過相信債權(quán)人。

內(nèi)部資本的配置

伯克希爾·哈撒韋作為大型企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)，讓內(nèi)部的現(xiàn)金可以再配置給邊際資本回報率最高的公司。伯克希爾·哈撒韋在資本再配置上的成功，證明了它的這種大型企業(yè)集團(tuán)的商業(yè)模式是正確的，盡管整個美國企業(yè)界對這一模式廣為詬病。伯克希爾·哈撒韋還巧妙地避過了第三方。

轉(zhuǎn)移現(xiàn)金的子公司將現(xiàn)金分配給伯克希爾·哈撒韋，同時沒有造成所得稅的產(chǎn)生。收取現(xiàn)金的子公司在獲得公司的資金援助時，也沒有任何因借款而產(chǎn)生的摩擦成本，例如銀行利率、貸款契約或者其他的限制等。一些子公司在經(jīng)營過程中享受到稅收豁免，雖然自己用不了，但是可以給伯克希爾·哈撒韋的其他子公司用。

子公司的經(jīng)理人會獎勵這種不費吹灰之力獲得的資金。在伯克希爾·哈撒韋之外的其他公司，需要資金的高管面臨著層層審批，審批過程中流露的通常是懷疑而非信任。一開始是要獲得董事會的批準(zhǔn)，需要咨詢金融顧問哪些才是最佳的資金來源和資金類型。而這些接下來又涉及了承銷商負(fù)責(zé)的股票或者銀行負(fù)責(zé)的貸款。

上述每一步都會產(chǎn)生費用，也存在分歧和爭論，因此限制了公司在經(jīng)營和財務(wù)管理方面的靈活性。伯克希爾·哈撒韋的子公司經(jīng)理人避免了所有這些煩瑣的程序：當(dāng)他們需要資金時，就直接告訴巴菲特。你能想象到的最友好的銀行家也不過如此——不干涉、無合約、無條件、無契約、無到期日，也沒有其他中介類的限制。

分權(quán)模式

分權(quán)——在整個商業(yè)組織內(nèi)自上而下推行自治、分責(zé)——在伯克希爾·哈撒韋十分盛行。這種做法從最上層——巴菲特和伯克希爾·哈撒韋的總部開始，然后一點點往下走。巴菲特讓伯克希爾·哈撒韋一直都保持簡單的模式，甚至都沒有組織架構(gòu)。

巴菲特一直引以為傲的一點是，作為一個擁有近40萬名員工的大型企業(yè)集團(tuán)，伯克希爾·哈撒韋的總部只有幾十名員工。

巴菲特負(fù)責(zé)決定伯克希爾·哈撒韋層面包括收購在內(nèi)的幾乎所有的資本配置。在大的開支方面，他一直咨詢芒格，而最近巴菲特的智囊團(tuán)又迎來了新成員——阿貝爾和賈因。21世紀(jì)初，伯克希爾·哈撒韋聘請了兩位投資人——托德·庫姆斯和特德·韋施勒，他們負(fù)責(zé)管理公司很大一部分股票投資組合。

對伯克希爾·哈撒韋子公司財務(wù)相關(guān)事務(wù)的正式監(jiān)督，主要是由奧馬哈的五位執(zhí)行官負(fù)責(zé)：首席財務(wù)官、財務(wù)總管、內(nèi)審總監(jiān)、財務(wù)主管和財務(wù)副總裁。唯一的其他類執(zhí)行官就是公司的法務(wù)秘書，類似法律總顧問，但主要是由外部律師團(tuán)隊組成的，負(fù)責(zé)監(jiān)督處理伯克希爾·哈撒韋的收購和債券工作。

伯克希爾·哈撒韋的每一個子公司都是自立門戶的，有傳統(tǒng)公司的全部職能，可以決定自己的部門安排。結(jié)果就是，伯克希爾·哈撒韋的總部每年的經(jīng)費大約是100萬美元，工資支出不到1 000萬美元。要知道，伯克希爾·哈撒韋的年營業(yè)額大約是2 500億美元。

每個子公司都有一個小型董事會——一般有五個成員，為公司提供所需的支持。而更大的對風(fēng)險敏感的子公司的董事會，則由巴菲特親自坐鎮(zhèn)。每一個子公司的CEO都是自己董事會的主席。其他的董事來自伯克希爾·哈撒韋董事會、奧馬哈的團(tuán)隊，或者是伯克希爾·哈撒韋其他子公司的CEO。在收購?fù)瓿梢院�，各子公司仍舊保留所有其他的公司職能，跟從前一樣，維持自己原有的組織架構(gòu)。

20年來，隨著伯克希爾·哈撒韋發(fā)展成一個龐大的企業(yè)集團(tuán)，巴菲特的注意力也隨之越來越分散，公司一直在分權(quán)，不僅讓收購的公司按照自治的機(jī)構(gòu)保持原樣，而且推行分權(quán)到底，這意味著不斷把職能下放到各級子公司；推行分而治之，進(jìn)一步拆分被收購的公司；以及分別匯報，不斷擴(kuò)大高級管理層的責(zé)任范圍。

分權(quán)到底在阿貝爾執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋能源公司體現(xiàn)得淋漓盡致。1998年，阿貝爾開始負(fù)責(zé)伯克希爾·哈撒韋的主要業(yè)務(wù)——中美能源公司。從那以后，他帶頭進(jìn)行了15次大型收購，建立起一個大型企業(yè)集團(tuán)，如今，公司的年營業(yè)額接近250億美元，有五家公用事業(yè)、兩條管道、無數(shù)再回收能源、成百上千的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，這些都是在伯克希爾·哈撒韋能源這個品牌下經(jīng)營的。

通常而言，隨著公司發(fā)展壯大，集權(quán)便會潛滋暗長，總部會有很多職能，并隨之產(chǎn)生相關(guān)的經(jīng)費開支。近些年來，阿貝爾和伯克希爾·哈撒韋能源公司在積極地推行分權(quán)，把所有的企業(yè)職能下放�？偛績H有幾十個人，而整個公司卻有23 000名員工。這種分權(quán)的邏輯在地理層面和產(chǎn)品這兩條線上同時貫穿：在特定的地區(qū)開展業(yè)務(wù)，面對不同的定價環(huán)境、監(jiān)管監(jiān)督環(huán)境，以及勞動力市場。每一個機(jī)構(gòu)都服從當(dāng)?shù)刈灾鹘?jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)層，各地有特定的基礎(chǔ)設(shè)施和人員。

總部有一個總法律顧問和一些公關(guān)人員來協(xié)調(diào)全球的監(jiān)管問題（我們會在第10章中進(jìn)一步討論）。還有一個人力資源總監(jiān)，熟知工會勞動力市場，能力過硬，負(fù)責(zé)協(xié)助每一個機(jī)構(gòu)中的磋商工作。除了內(nèi)部審計，其余所有職能一律下放。

分而治之經(jīng)常是在伯克希爾·哈撒韋完成收購時出現(xiàn)的。例如，2006年，伯克希爾·哈撒韋的子公司鮮果布衣—— 一家內(nèi)衣公司，收購了羅素運動（Russell Athletic），這是一家運動服裝制造商，產(chǎn)品包括參賽運動衫、制服等。羅素運動還有一些其他的特色業(yè)務(wù)，包括布魯克斯跑鞋公司。

交易完成后，巴菲特問布魯克斯跑鞋公司當(dāng)時的總裁吉姆·韋伯，布魯克斯跟鮮果布衣到底像不像？韋伯說，雖然這三家公司的主業(yè)都是在國外制造，然后把產(chǎn)品銷往全球，但是布魯克斯跟羅素運動和鮮果布衣幾乎沒有什么相同之處。他們隨后就把布魯克斯從鮮果布衣分了出去，讓其成為伯克希爾·哈撒韋直屬的子公司，由韋伯繼續(xù)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，交由其自負(fù)盈虧。

這樣做的邏輯主要是關(guān)注商業(yè)模式的不同，同時體現(xiàn)了巴菲特對韋伯毫不掩飾的信任。鮮果布衣和羅素運動是為普通的客戶制作商品的，這些商品跟運動沒什么關(guān)系，只是由普通零售人員在一個競價的環(huán)境中進(jìn)行銷售——對研發(fā)的需求很小。相比之下，布魯克斯賣的是增強(qiáng)競技水平的運動裝備，是面向高端商店中的運動愛好者的，產(chǎn)品定價較高，因為主要的競爭點是質(zhì)量而不是價格——這樣一來就需要不少研發(fā)投入。

還有另外一個例子，2000年，伯克希爾·哈撒韋收購了賈斯廷實業(yè)公司（Justin Industries），這是一家小型的企業(yè)集團(tuán)，旗下有制靴公司和制磚公司［頂點磚瓦公司（Acme Brick）］。其創(chuàng)始人約翰·賈斯廷承認(rèn)兩類產(chǎn)品的相同之處很少，并打趣說至少全部都是用天然材料制成的。巴菲特又一次慧眼識珠，挑選了兩位優(yōu)秀的經(jīng)理人，讓他們負(fù)責(zé)經(jīng)營這些不同類型的業(yè)務(wù)。

靴子在哪里都可以做，一般都是在國外制造，賣到世界各地，再經(jīng)由零售店賣給個人。而多虧了賈斯廷用廣告大力宣傳推廣——廣告演員一般都是西方人，制靴公司賈斯廷品牌才掌握了一些議價能力。靴子慢慢就會穿壞，所以忠實的消費者會復(fù)購。對一個組織而言，這些特色決定了應(yīng)當(dāng)采取一種相對集中的設(shè)計、制造和推銷方法。

另外，磚的制作受到重量和地域的限制，所以更多是在當(dāng)?shù)刂谱骱头咒N。買家主要包括競爭市場中的商業(yè)當(dāng)事人，這個市場更加看重的是關(guān)系。頂點磚瓦公司向顧客做出了100年質(zhì)保的承諾。這些特點——按照地區(qū)進(jìn)行管理，讓各地以獨立的公司進(jìn)行產(chǎn)品制作和銷售，統(tǒng)一投資進(jìn)行質(zhì)量管控使頂點磚瓦公司發(fā)展得更好。

因此，巴菲特就把制靴公司跟制磚公司分開了，兩家公司分別成為伯克希爾·哈撒韋直屬的子公司，由各自的CEO負(fù)責(zé)全部盈虧，從經(jīng)營到行政管理。對頂點磚瓦公司和賈斯廷品牌的發(fā)展而言，如此分而治之比由一家公司集中管理更好。

分別匯報的推行則是通過減少高級經(jīng)理人的直接匯報，同時不增設(shè)官僚層級完成的，主要是按照邏輯把各個業(yè)務(wù)單元匯總成集團(tuán)的產(chǎn)品組合。伯克希爾·哈撒韋麾下的馬蒙集團(tuán)就是一個很好的例子，這是一家多元化的大型制造集團(tuán)。2005年，伯克希爾·哈撒韋收購馬蒙集團(tuán)之前，馬蒙集團(tuán)的CEO弗蘭克·普塔克要接受十個機(jī)構(gòu)的直接匯報，他個人覺得數(shù)量太多了。因此，他把十個機(jī)構(gòu)分成了四個類別，只需要接受四個直接匯報。

基本原理很簡單：隨著一家公司逐步壯大，沒有一個經(jīng)理人能掌控一切事情，高級經(jīng)理人必須要不斷重組，授權(quán)給各層級的初級管理人員，作為一個整體，他們可以勝任這樣的工作。（我們還會在第8章中繼續(xù)討論馬蒙集團(tuán)的例子。）

在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，分別匯報是一種理想的應(yīng)對模式，這種模式在處理繼任帶來的挑戰(zhàn)時也十分奏效。伯克希爾·哈撒韋的保險業(yè)務(wù)就是一個典型的例子，保險業(yè)務(wù)的年營業(yè)額（賺取的保費）大約是600億美元。從公司開始收購保險業(yè)務(wù)至今，一連數(shù)十載，巴菲特始終只接受三個人的直接匯報——政府員工保險公司的奈斯利，國民賠償保險公司（NICO）的賈因，以及通用再保險公司的富蘭克林·蒙特羅斯。

2016年蒙特羅斯退休時，巴菲特并沒有馬上為他找接班人，而是提拔了賈因，讓他同時負(fù)責(zé)國民賠償保險公司和通用再保險公司。從此以后，蒙特羅斯的接班人不再向巴菲特匯報，而是向賈因匯報。這既擴(kuò)大了賈因?qū)Σ�克希爾·哈撒韋的保險業(yè)務(wù)的管理權(quán)限，也減少了巴菲特要接受的直接匯報。

但是這種改變并未波及政府員工保險公司，奈斯利還是繼續(xù)向巴菲特匯報，考慮到奈斯利已經(jīng)在這家公司服務(wù)了幾十年，這也是可以理解的。但是隨著賈因在2018年成為主管保險業(yè)務(wù)的副主席，奈斯利也隨之退休，自然就該讓奈斯利的接班人比爾·羅伯茨向賈因匯報，而不是向巴菲特匯報。這種形式的分權(quán)可以體現(xiàn)在伯克希爾·哈撒韋各個分支機(jī)構(gòu)的繼任工作中，但是想要行得通，所有的參與者都必須對彼此高度信任。

……

所有的組織結(jié)構(gòu)都需要權(quán)衡。分權(quán)可以讓與事情關(guān)聯(lián)最緊密的經(jīng)理人做出高效、有效的決定。但是其中也有風(fēng)險——可能會做出錯誤的決定。然而，巴菲特覺得這一點無可厚非：“我們寧肯為決策失誤付出一定的代價，也好過因為太過官僚遲遲不做決定——或者干脆不做決定而在無形中付出很大的代價�！�

集權(quán)化一個廣為稱道的優(yōu)勢就是，能避免資源的重復(fù)和浪費。但是在伯克希爾·哈撒韋卻似乎恰恰相反：公司并不是只有一個法務(wù)部門，而是可能有多達(dá)60個，假如只有一個法務(wù)部門，那么這個總的法律顧問辦公室的人員會比子公司現(xiàn)有人員的總和還多。

之所以這樣做會更有效，是因為每一個經(jīng)理人都受到了經(jīng)濟(jì)和文化的激勵，讓自己的人員盡可能精簡。這是伯克希爾·哈撒韋分權(quán)模式一個顯著的優(yōu)勢：每一個CEO都可以設(shè)定最適合自己的組織管理架構(gòu)。