前言：霧霾時(shí)代的焦慮

來自外部的挑戰(zhàn)
近幾年，我所接觸的不少企業(yè)家都處于焦慮之中。這和企業(yè)所處的外部環(huán)境霧霾時(shí)代有著直接的關(guān)系。焦慮是企業(yè)家對這種環(huán)境不適應(yīng)的反映和表現(xiàn)。
1.環(huán)境變量之一：全球經(jīng)濟(jì)增長長波
從大的時(shí)間背景考量，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新一輪增長長波。長波理論認(rèn)為，在技術(shù)進(jìn)步和制度變遷的驅(qū)動下，一個增長周期通常為數(shù)十年。我個人認(rèn)為，目前全球經(jīng)濟(jì)正處于從上一個長周期的底部向新一輪長周期轉(zhuǎn)變的拐點(diǎn)上。在未來幾十年內(nèi)，估計(jì)新能源領(lǐng)域?qū)�會突破，解決人類依賴不可再生的化石能源的問題；同時(shí)，在新材料、生物工程領(lǐng)域亦會有重大進(jìn)步。此外，互聯(lián)網(wǎng)也將升級到大數(shù)據(jù)云計(jì)算階段。在未來的長波中，技術(shù)創(chuàng)新將會呈現(xiàn)出脈沖式的形態(tài)，知識積累的速度會變得更快。就云計(jì)算而言，目前在技術(shù)（主要是軟件技術(shù)）方面，谷歌、亞馬遜等公司走在前面，微軟、惠普等公司都不占先機(jī)。中國國際化程度的企業(yè)華為、聯(lián)想等公司都在擔(dān)心能不能趕上新一輪長波這趟車，能不能拿到新技術(shù)方舟的船票，更不用說那些距離華為、聯(lián)想遙不可及的普通企業(yè)了。在新的經(jīng)濟(jì)長波中，中國企業(yè)會不會被技術(shù)進(jìn)步的列車甩下，進(jìn)一步說，中國經(jīng)濟(jì)會不會又一次錯過新的工業(yè)文明（以往數(shù)百年的歷史證明，中國已經(jīng)錯過好幾回了），這是那些中國秀、處于產(chǎn)業(yè)前沿、和國際接軌的科技型民營企業(yè)的焦慮所在。
2.環(huán)境變量之二：互聯(lián)網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng)的普及和升級，對我國眾多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)造成了巨大的沖擊。中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展差不多比美國晚了10年（美國2000年左右已經(jīng)有了大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算的概念），而現(xiàn)在這些東西一下子擁了進(jìn)來，完全是一場革命。在此背景下，參照發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家劉易斯將發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)分為現(xiàn)代部門（工業(yè)）和傳統(tǒng)部門（農(nóng)業(yè)），我國經(jīng)濟(jì)目前亦可分為互聯(lián)網(wǎng)部門和傳統(tǒng)部門。前者在資本、人才、治理等方面與國際接軌，無論是商業(yè)模式還是資源條件都有優(yōu)勢，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)形成現(xiàn)實(shí)和潛在的超越和顛覆。而許多傳統(tǒng)部門的企業(yè)，大都起點(diǎn)低、基礎(chǔ)差、缺乏核心能力，商業(yè)模式也很落后，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮面前，反應(yīng)遲緩、應(yīng)對無策。不少傳統(tǒng)行業(yè)的民營企業(yè)家陷入兩難：擁抱互聯(lián)網(wǎng)缺乏條件，未必能走上一條新路；而不融入互聯(lián)網(wǎng)則毫無未來。
3.環(huán)境變量之三：中國經(jīng)濟(jì)新的發(fā)展階段
一些民營企業(yè)家的更多焦慮源于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的演變和新的限制因素的出現(xiàn)。按照新興經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展規(guī)律來看，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)通常會經(jīng)歷這樣幾個階段：
個階段，是國內(nèi)消費(fèi)增長階段。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的重要特征是農(nóng)、輕、重產(chǎn)業(yè)比例失調(diào)，消費(fèi)嚴(yán)重受抑。市場經(jīng)濟(jì)逐漸替代計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的過程，同時(shí)也是需求釋放、消費(fèi)增長的過程正是在這樣的市場條件下，國內(nèi)市場孕育了食品、家電、家居、服裝等行業(yè)的一批大型企業(yè)（娃哈哈、新希望六和、格力、海爾、美的、海信、TCL、以純、雅戈?duì)柕龋��?br />第二個階段，是重化工業(yè)驅(qū)動階段。隨著國內(nèi)市場規(guī)模的擴(kuò)大，以及外向型企業(yè)憑借比較優(yōu)勢（人力資源等要素成本低廉）參與國際分工而迅速成長，處于產(chǎn)業(yè)上游和中游的能源、原材料、重型裝備等行業(yè)蓬勃發(fā)展。在這一階段，城市化與工業(yè)化相互依賴、相互作用，對重化產(chǎn)品產(chǎn)生了巨大的需求。GDP（Gross Domestic Product國內(nèi)生產(chǎn)總值）目標(biāo)導(dǎo)向、投資拉動經(jīng)濟(jì)的政策、地方政府之間的競爭、國有巨型企業(yè)的擴(kuò)張沖動，共同造就了全世界的廣場、街道、機(jī)場、火車站，以及龐大的高速鐵路網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)也在鋼鐵、煤炭、有色金屬、基礎(chǔ)化工、建材等領(lǐng)域形成了巨大的、供過于求的產(chǎn)能。
以上兩個階段基本上都屬于規(guī)�；�發(fā)展階段，帶來的問題是環(huán)境破壞和資源浪費(fèi)。
第三個階段，是產(chǎn)業(yè)升級階段。技術(shù)創(chuàng)新和體制變革是經(jīng)濟(jì)增長的主要驅(qū)動因素，規(guī)模型發(fā)展會轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式、價(jià)值型發(fā)展。處于這一階段的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，隨時(shí)都面臨著生滅存亡的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，需持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建基業(yè)長青的能力基礎(chǔ)。只有這樣，才能在競爭結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈以及產(chǎn)業(yè)生態(tài)等方面占據(jù)有利乃至主導(dǎo)地位。這是一次斷裂式的轉(zhuǎn)型成功了，柳暗花明，更上層樓；不成功，山重水復(fù)，前景堪憂。許多企業(yè)的憂慮正在于此。
延展開來說，第三階段對新興經(jīng)濟(jì)也殊為重要。若順利進(jìn)行并終走完這段路程，則基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化；反之，將長期處于徘徊和震蕩之中。這一階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，通常伴隨著社會結(jié)構(gòu)、治理方式的巨大變化，從過往歷史看，只有少數(shù)新興經(jīng)濟(jì)體（如日本、韓國，我國的臺灣地區(qū)等）能邁過這道坎。
近幾十年來，我國民營企業(yè)快速成長，主要原因是千載難逢的外部機(jī)遇（這也是機(jī)會主義經(jīng)營理念盛行的原因）。但近年來，經(jīng)營環(huán)境中原有的有利因素逐漸消退，而不利因素卻日益增長：自然環(huán)境的限制（原有的經(jīng)濟(jì)增長方式自然環(huán)境無法承受）、人口結(jié)構(gòu)的限制（嚴(yán)重的老齡化）、要素成本的限制（土地、勞動力成本上升，資金成本居高不下）、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的限制（房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨緩、地位下降），以及社會利益結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)管理體制的限制，國際經(jīng)濟(jì)政治格局的限制等等。以往高歌猛進(jìn)的黃金時(shí)代將變?yōu)橹兴贂r(shí)代。對許多企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)和市場成熟了，機(jī)會減少了，拓展市場、獲得利潤變難了；以往露天礦山開采式的經(jīng)營方式，需變成在復(fù)雜的地質(zhì)構(gòu)造中打深井，挖取分散的、不易發(fā)現(xiàn)的礦藏。同時(shí)，任何行業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的門口，都站著不少來自另外星球的野蠻人，他們用新的裝備、武器和戰(zhàn)法，降維（數(shù)學(xué)概念，意指降低復(fù)雜程度和簡約化）競爭或顛覆性競爭（導(dǎo)入新的競爭規(guī)則），很可能一舉超越傳統(tǒng)企業(yè)。在復(fù)雜、混沌、敵友難辨、市場行業(yè)不穩(wěn)定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在執(zhí)行、操作層面到達(dá)目的地呢？如何實(shí)現(xiàn)新路、老路的切換？如何適應(yīng)市場、行業(yè)以及整個經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)、新規(guī)則？這些都是令一些民營企業(yè)家焦慮不已的重要戰(zhàn)略問題。
妨礙企業(yè)成長的內(nèi)部因素
外部環(huán)境中不利的、不確定的，以及新的因素在同一個時(shí)間節(jié)點(diǎn)上出現(xiàn)并產(chǎn)生共振，使部分民營企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不適應(yīng)感。但是，處于變化環(huán)境中的企業(yè)，并不是完全被動和無法選擇出路的。它們應(yīng)該與環(huán)境動態(tài)互動，通過變革、轉(zhuǎn)型、調(diào)整實(shí)現(xiàn)成長。令人遺憾的是，這種情形并不多見。民營企業(yè)內(nèi)部的一些制約因素影響和妨礙了企業(yè)的可持續(xù)成長與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
1.戰(zhàn)略失誤
部分民營企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，概括起來說，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是對消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和新興消費(fèi)力量的崛起反應(yīng)遲緩、無所作為。我國的80后、90后成長于改革開放的年代，他們和父兄輩之間在消費(fèi)文化上存在明顯差異，比如，更自主、更重視感覺和情感消費(fèi)、更希望參與和互動、更注重平等的對話。而一些50后、60后企業(yè)家傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主流對此是不夠敏銳的。從代際角度看，50后企業(yè)家基本上屬于權(quán)威人格，他們熱衷于運(yùn)用權(quán)力，偏好家長式管理，甚至喜歡造神。很多50后企業(yè)家的成長經(jīng)歷本身就是一個傳奇，這會反過來強(qiáng)化權(quán)威人格。而這種人格特征與平等交流格格不入，不利于換位思維、體察對方期望。60后企業(yè)家是幸運(yùn)的一代，他們與其所創(chuàng)企業(yè)在成長、發(fā)展過程中獲得了很多機(jī)會、濃縮了很多階段，這很容易讓他們沉醉在成功之中，信心膨脹，而實(shí)際上與新一代消費(fèi)者的對話能力已經(jīng)跟不上市場要求了。這里的對話是廣義的，提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品、體驗(yàn)是對話機(jī)制，品牌和商業(yè)模式也是對話機(jī)制。此外，50后、60后企業(yè)家的青年時(shí)代或少年時(shí)代大都經(jīng)歷過貧窮，他們對中產(chǎn)時(shí)代、富裕時(shí)代的消費(fèi)體驗(yàn)不足，對高品質(zhì)的生活方式缺少精微的體認(rèn)（表現(xiàn)出來的形式是暴發(fā)戶式的、從眾的和夸張的），這也妨礙了他們在經(jīng)營活動中發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的痛點(diǎn)，作出令消費(fèi)者尖叫的極致產(chǎn)品。
二是對技術(shù)和核心能力（前者是后者重要的組成部分）關(guān)注不夠。國內(nèi)民營企業(yè)除華為等少數(shù)卓越企業(yè)，絕大多數(shù)技術(shù)水平低下、技術(shù)能力不足，經(jīng)營中的利潤主要不是來自于技術(shù)而是來自于在邊際收益率遞減下的規(guī)模擴(kuò)張。在這些企業(yè)的成功要素中，營銷（不是真正意義上的）至關(guān)重要。泡沫化的產(chǎn)品概念和虛張聲勢的價(jià)值主張，資源型、信息污染型的傳播推廣，把控通路、決勝零售終端的渠道模式這樣的一些營銷策略組合，在消費(fèi)者心智不成熟、信息不對稱的背景下，取得了巨大的效果。這也使得許多企業(yè)對營銷產(chǎn)生了嚴(yán)重的路徑依賴，忽略長期性、基礎(chǔ)性的競爭要素。同時(shí)，許多民營企業(yè)投機(jī)心理嚴(yán)重，喜歡四面出擊，熱衷于撈浮財(cái)（那么多的上市公司開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，或把閑置資金用于理財(cái)或股票投資，而不用于研究開發(fā)）和尋找所謂被低估的資源（甚至用尋租的方式），無意于戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成長方式，也就不會關(guān)注核心競爭能力。缺少孤注一擲的決心和勇氣，也就不會聚焦和壓強(qiáng)，因而不可能產(chǎn)生技術(shù)上的突破�，F(xiàn)在，很多民營企業(yè)家都有切膚之痛，幾年前早該做的事（鍛造技術(shù)能力）一直沒有做，都忙著撿錢了。此外，實(shí)事求是地說，有些民營企業(yè)家文化程度較低，對技術(shù)缺乏理解，對技術(shù)開發(fā)的主體知識型員工也缺乏理解；加之分享不足、激勵不充分，因此無法建立起一支技術(shù)攻關(guān)隊(duì)伍，無法形成組織化的研發(fā)體系。
2.企業(yè)家的持續(xù)動力
戰(zhàn)略失誤背后的因素是人，即企業(yè)家。環(huán)境越來越復(fù)雜，事物的因果關(guān)系越來越不清晰，決策變量越來越多，這都對企業(yè)家提出了更高的要求。企業(yè)家（當(dāng)然不是全部）的問題，據(jù)本人的觀察，主要的是：經(jīng)過一段時(shí)間的艱苦跋涉和奮斗，不知道繼續(xù)革命的動力在哪里，使命在何處。按照馬克斯·韋伯的理論來分析，西方人有一種為上帝而勞作的清教徒精神。而中國的很多民營企業(yè)家成長于特殊的歷史時(shí)期，一開始創(chuàng)業(yè)的動機(jī)是擺脫貧困、發(fā)財(cái)致富，以及出人頭地、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，當(dāng)這些欲望得到實(shí)現(xiàn)后，接下來干什么呢？由于沒有信奉企業(yè)宗教，沒有以企業(yè)本身為終極價(jià)值和根本目的，因此，使命缺失幾乎是必然的。目前，許多民營企業(yè)家選擇了某種宗教作為人生追求，并將其和企業(yè)的文化主張混在一起。這樣就帶來了一個問題：個人化的價(jià)值追求未必是企業(yè)所需的，也未必是企業(yè)共同體所認(rèn)可和接受的。比如，有些民營企業(yè)家信佛了，個人頓悟了、愉悅了、放下了，那企業(yè)怎么辦？也許，有的朋友會說，可以行人間佛啊，將個人修煉融入經(jīng)營管理企業(yè)的實(shí)踐中；做企業(yè)就是在普度眾生。從邏輯上說，這也許說得通；從事實(shí)角度看，也可能有這樣的例證。但是，我們常見的，是很多民營企業(yè)家是從個體角度而不是組織角度皈依宗教的。佛教的緣起性空無我去執(zhí)眾生平等思想，和現(xiàn)實(shí)企業(yè)活動中的物質(zhì)利益、優(yōu)勝劣汰、執(zhí)著堅(jiān)持等原則之間存在巨大的張力，能將其統(tǒng)一起來，非一般人之所能，更非企業(yè)中蕓蕓眾生所能理解。再比如，有的民營企業(yè)家信奉儒教，主張德治。但問題在于德的標(biāo)準(zhǔn)模糊，彈性大；德治如果不能演變?yōu)榭闪炕�的管理體系和制度程序，則等同于人治。德的要求不僅模糊，在很多情形下也超出了普通人所能達(dá)到的境界，要么導(dǎo)致虛偽，要么導(dǎo)致高蹈的理想主義。對內(nèi)圣的追求和修煉，也使人們的心理結(jié)構(gòu)變得異常復(fù)雜，影響組織內(nèi)部的溝通和協(xié)同。
3.企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力短板
部分民營企業(yè)家的另一個常見問題是科學(xué)理念和專業(yè)能力的欠缺。他們在灰度的環(huán)境里成長，往往有一些獨(dú)特的成功經(jīng)驗(yàn)，可以稱之為獨(dú)門暗器，比如一個營銷點(diǎn)子、一個產(chǎn)品概念、一種鎖定渠道合作伙伴的政策等等。當(dāng)外部行業(yè)和市場趨于成熟時(shí)，企業(yè)從機(jī)會型成長轉(zhuǎn)向依靠組織的體系性成長時(shí)，需要引入專業(yè)性管理職能和管理手段、技術(shù)，需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維和管理解決方案，一些年齡較大、知識基礎(chǔ)較差的企業(yè)家就很難駕馭了。
舉兩個例子。其一，不少企業(yè)大搞流程建設(shè)，但往往把流程復(fù)雜化和煩瑣化，本來流程優(yōu)化的目的在于使運(yùn)行軌道更加平滑，讓列車走得更快，能高效抵達(dá)目的地，但很多企業(yè)弄成了權(quán)力再分配，關(guān)注的是多設(shè)紅燈、增加審批環(huán)節(jié)。一些民營企業(yè)家身陷流程怪圈，總覺得效率低了，事情不好辦了，卻不知癥結(jié)所在。其二，績效管理是我國企業(yè)普遍采用的管理手段，但經(jīng)常變成拍腦袋、壓任務(wù)，甚至是大躍進(jìn)，用理性的管理形式掩蓋非理性的管理內(nèi)容。
有的朋友也許會說，民營企業(yè)老板可以請專業(yè)化程度高的職業(yè)經(jīng)理人來呀！但如何選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人，怎么與職業(yè)經(jīng)理人溝通，怎么與職業(yè)經(jīng)理人建立信任關(guān)系，如何評價(jià)職業(yè)經(jīng)理人的工作績效概言之，如何用好職業(yè)經(jīng)理人，是許多企業(yè)創(chuàng)始人面臨的共同挑戰(zhàn)。連阿里巴巴這樣代表互聯(lián)網(wǎng)、新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，空降的職業(yè)經(jīng)理人都幾乎全軍覆沒，更何況那些傳統(tǒng)行業(yè)里的中小企業(yè)？我們經(jīng)�？梢钥吹矫駹I企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人雙輸?shù)谋瘎∩涎荨?br />4.成熟期企業(yè)的共性問題
除了戰(zhàn)略失誤以及與之相關(guān)的企業(yè)家自身的缺陷之外，中國民營企業(yè)常見的內(nèi)部問題還有兩個（它們都與企業(yè)生命周期有關(guān)）：一是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、生命周期進(jìn)入成熟階段，內(nèi)部的熵值增加，即復(fù)雜提高，不創(chuàng)造價(jià)值的因素積聚，利益結(jié)構(gòu)僵化板結(jié)，組織缺少動力、活力和戰(zhàn)斗力。二是部分企業(yè)創(chuàng)始人年事已高，接班人問題浮現(xiàn)出來，源于中國的文化傳統(tǒng)，大部分的民營企業(yè)家還是傾向于有血緣關(guān)系的后代接班，但不是所有的二代都愿意和適合接班。許多老一代企業(yè)家很糾結(jié)：交給自己的兒女吧，不合適或不可能；交給職業(yè)經(jīng)理人吧，又不放心也不心甘情愿。即使有些民營企業(yè)家有將位置讓給職業(yè)經(jīng)理人的胸懷和愿望，但是由于長期疏于人才梯隊(duì)的建設(shè)，也無合適的人選可接。像美的集團(tuán)何享健那樣，長期培養(yǎng)接班人，順利接班，在龐大的中國民營企業(yè)群體中屬于小概率事件。
人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)厥中
中國民營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中成長的時(shí)間并不太長；而且從一生下來，就身處競爭激烈、層次較低的紅海之中，家底很薄，經(jīng)驗(yàn)積累不夠，同時(shí)經(jīng)營壓力對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的牽引非常大，也就是說，企業(yè)既要賺錢，又要轉(zhuǎn)型。說得理論化點(diǎn)兒，那就是，它們?nèi)鄙僮銐虻膽?zhàn)略回旋余地。一些企業(yè)家上岸了、不干了，有的移民，有的追求生活去了，但大多數(shù)人還在堅(jiān)守，還在跋涉，還在奮進(jìn)。因?yàn)槁殬I(yè)關(guān)系，我經(jīng)常接觸一些民營企業(yè)和民營企業(yè)家，他們大家都在談轉(zhuǎn)型、談變革。其實(shí)，只要大家都致力于轉(zhuǎn)型，中國經(jīng)濟(jì)就一定能轉(zhuǎn)型。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對企業(yè)有一個好處，那就是知識傳播和共享更廣、更快；企業(yè)之間的模仿、學(xué)習(xí)會更加充分和有效。中國民營企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力是沒有問題的，只要他們的價(jià)值觀不迷亂，在實(shí)用理性、工具理性層面，中國民營企業(yè)必定能追趕上去。在當(dāng)前的環(huán)境下，決心、信心重要！正如《尚書》中所言：人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)厥中。