序

別談理論了，談?wù)劮椒?/p>

互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代是萬物互聯(lián)的時代，整個商業(yè)社會形成了一個更加龐大的系統(tǒng)，醞釀了大量的不確定性。在這樣的不確定性中，傳統(tǒng)的金字塔組織（hierarchy）尾大不掉，舉步維艱，而更加靈活的平臺型組織（platform-based organization）則可以抓住機會，對抗風險，如魚得水。

即使在工業(yè)經(jīng)濟時代，金字塔組織的弊端也讓人痛心疾首。在這樣的組織模式里，以部門墻、隔熱層、流程桶、指標真空罩為特征的“大企業(yè)病”極大地拖低了企業(yè)的效率，不僅讓老板深惡痛絕，也讓員工倍感失望。在這樣的“內(nèi)卷”里，員工的熱情和創(chuàng)造力被耗散，各種資源被浪費，一個個本來前途光明的企業(yè)逐漸暗淡，沉寂、消失在歷史的長河里。

從另一方面說，基業(yè)長青的標桿企業(yè)，幾乎都在組織管理上打下了堅實的基礎(chǔ)，而它們中的翹楚，更是實現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型的突破，跳出金字塔組織衰敗的宿命，成為平臺型組織模式的先鋒。它們以10年以上的淬火鍛造，才有了組織今天的百煉成鋼，這讓人艷羨，卻又難以復(fù)制。商界里流傳的都是這些企業(yè)的傳說片段，而不是系統(tǒng)全貌；這些企業(yè)也愿意分享自己的境界，但不愿意披露操作的方法。于是，其他企業(yè)有心對標，卻無從下手。

在過去的幾年時間里，商業(yè)社會從來不乏對于組織轉(zhuǎn)型的關(guān)注，但這些關(guān)注更多留下的是理論與大詞，并沒有激發(fā)出方法論層面的共識。對于那些鳳毛麟角的轉(zhuǎn)型先鋒企業(yè)的觀察，也大多淺嘗輒止，淪為了紀實文學(xué)。一旦沒有方法論來連接實踐、反饋效果，所有的理論就會看似百花齊放，實則自說自話。

現(xiàn)在的組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)域有點像個江湖。一個城市里武館林立，各門各派開門收徒、兵強馬壯，武功套路神乎其神，外宣口號響徹天際，掌門之間拱手作揖禮讓有加，商業(yè)互捧輕車熟路，行業(yè)看起來一片繁榮。偶爾有一天，一個不信邪的挑戰(zhàn)者突然闖入，挨個上門踢館，輕而易舉地挑翻了整個江湖。

長期提理論、造大詞、轉(zhuǎn)文案的組織轉(zhuǎn)型流派，就是這個江湖里的武館，而突如其來的不確定事件，可能就是那個不信邪的挑戰(zhàn)者。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代，一定會有這樣的事件來襲，檢驗這些流派的實戰(zhàn)能力，到時候，這個虛假繁榮的江湖可能會很尷尬。

2018年，我出版了《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》，初步拋出了平臺型組織的理論和方法論體系。2020年，我又出版了《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》，進一步對上述理論和方法論體系進行了迭代。穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所在這一領(lǐng)域的項目型實踐，則可以追溯到2015年；我個人對于這一領(lǐng)域的研究，則在2010年前就開始了。理論的研究讓我形成了清晰的體系框架感，而若干我親自操盤的一手案例則為這個框架添加了實踐的溫度。前者是本分，后者卻是底氣。正是因為瘋狂地投入實踐，我對平臺型組織的認知才能夠迅速升級，才有了本書的瓜熟蒂落。

在本書里，我為讀者奉上了最大的誠意，將穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所的方法論盡可能地進行了分享。誠然，涉及商業(yè)秘密的部分無法披露，但這套方法論的邏輯框架已然在本書里勾勒成型，顆粒度絕對飽滿。在此，我也真誠邀請有意愿的先鋒企業(yè)嘗試實踐。

其實，本書之所以坦誠地拋出方法論來接受各方檢驗，與我對于管理的信仰有很大關(guān)系。

我始終相信每個企業(yè)都擁有我們難以估量的“潛能”。往小了說，這種“潛能”是員工“個體”被壓抑的能力和意愿；往大了說，這種“潛能”是員工可以盤活的一切“組織”資源。讓這兩類“潛能”陷入囚徒困境、不能被釋放的瓶頸，正是金字塔組織形成的牢籠。

一方面，“潛能”是機會。如果我們能推動企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺型組織，讓員工對管轄的組織資源負責，掌握小老板一樣的權(quán)力，像做自家的事情一樣做公司的事，這些“潛能”就能得以變現(xiàn)，產(chǎn)出讓人驚訝的經(jīng)營業(yè)績。

另一方面，“潛能”也是負擔。如果企業(yè)長期固守金字塔組織，老板總是把員工當成打工仔，總是一副“賞幾個碎銀”的態(tài)度，員工就會變成按部就班的“機械人”，“潛能”就會變成破壞組織的怨念，“潛能”越大，怨念就越大，企業(yè)必然會在某個時間崩塌。

經(jīng)過多年驗證，我可以慎重而篤定地給出結(jié)論：平臺型組織是釋放這些“潛能”的終極答案。本書名為《重構(gòu)平臺型組織》，“重構(gòu)”二字傳遞的是一種堅定的信念—所有企業(yè)手中都有一把自己的“牌”（即掌握的資源），沒有必要埋怨這把“牌”不好，只要換個打法，就能夠釋放出“潛能”。說白了，相比原來的成績，不會變差，只會更好。而這種新的打法，就是構(gòu)建平臺型組織。

我在學(xué)習與實踐的過程中，曾經(jīng)涉足組織管理各大流派，包括流程再造、KPI管理、企業(yè)文化、中國式管理、阿米巴等。但我發(fā)現(xiàn)，這些模式都有明顯的漏洞，只是延緩了金字塔組織的衰敗，治標不治本。人們對這些模式的態(tài)度往往也存在一個誤區(qū)，即一旦發(fā)現(xiàn)可能的漏洞，就會寄希望于人性的“陽光面”，認為“員工也不都是壞人吧”“大家總有點正氣嘛”……

這種想法何其幼稚！用不完美的制度來考驗人性，結(jié)果一定是個悲劇。所以，每當有一種自稱優(yōu)秀的組織模式冒出來時，我們只需要假設(shè)一個最壞、最聰明的人能不能從中“鉆空子”。如果有，這個組織模式就不可能成立，因為只要有一個人“鉆空子”，一定會有無數(shù)個人“鉆空子”。一旦這個組織模式經(jīng)得起這種嚴苛的“檢驗”，它就可以讓最壞的人變得最好，讓組織內(nèi)人性的善意最大化。

平臺型組織正是這樣一種可以經(jīng)得起“檢驗”的組織模式，我相信它可以釋放出個體與組織的潛能。這正是我提筆寫本書的意義所在—相比理論，企業(yè)更需要這些方法。

本書按照我習慣的邏輯，共分為三個部分。

上篇解決“為什么”（why）的問題。這部分對于企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型給出了更簡單直接的理由。金字塔組織必然導(dǎo)致的大企業(yè)病是根源，但無論是管理雙殺效應(yīng)，還是互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化時代的超級不確定性，都不足以讓大多數(shù)老板選擇組織轉(zhuǎn)型。真正讓他們集體行動的，可能是即將消失的黑暗維度紅利，以及共同富裕的社會導(dǎo)向。簡單說，紅利型的業(yè)績增量很快會消失，企業(yè)在組織管理上不可能再走粗放路線，要用“分好蛋糕”來推動“做好蛋糕”。

中篇解決“是什么”（what）的問題。這部分給出了平臺型組織的建設(shè)標準，不僅從組織模式的“形”和組織能力的“神”上分析了如何打造平臺型組織，更在組織結(jié)構(gòu)（責和權(quán)）、激勵機制（利）和賦能機制（能）三大領(lǐng)域探討了具體的變革思路，即三臺架構(gòu)、市場化激勵和知識流賦能。值得一提的是，本篇也拋出了“平臺型組織成熟度模型”，在三大領(lǐng)域界定了轉(zhuǎn)型階段，方便企業(yè)“按圖施工”。

下篇解決“怎么做”（how）的問題。這個部分深入三大領(lǐng)域，給出了更加詳細的操作方法。在每個領(lǐng)域，我都給出了一個基礎(chǔ)框架模型，統(tǒng)一操作思路；再進入每個領(lǐng)域的次級領(lǐng)域，我也盡量給出了能夠指導(dǎo)實踐的方法論模型，輔導(dǎo)落地實施。這個部分也明確提到，打造平臺型組織是個系統(tǒng)工程，但打造財務(wù)和人力雙BP（業(yè)務(wù)伙伴）組成的組織中臺，絕對是個最好的切入點。最后，為了匹配不同企業(yè)的實際情況，我給出了三種方案選擇：激進療法、保守療法、放棄轉(zhuǎn)型回歸金字塔組織建設(shè)。

在“平臺型組織”的主題上，我已有拙著若干出版。在寫作《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》前，我就有了“平臺型組織三部曲”的策劃，意在從理論到實踐全方位地呈現(xiàn)我對于這個主題的理解。

《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》算是第一部，是依托國內(nèi)外標桿企業(yè)的案例，結(jié)合穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所團隊的實踐，提出一個可供大家討論和驗證的原創(chuàng)理論和方法論體系。本書則是第二部，繼續(xù)沿著第一部曲的原創(chuàng)體系展開內(nèi)容，但幾乎全部以我們的一手實踐（或一手調(diào)研）作為支撐，其中，對于理論的刻畫更加模型化，對于方法論的呈現(xiàn)自然也更加細節(jié)化、更能落地、更有溫度。說白了，本書講的是我的組織管理世界觀，使用的是我的語言和詞匯，給出的是我經(jīng)過驗證后認為正確的理論和方法。至于讀者是否有共鳴，就要看緣分了。但我相信，關(guān)注這一領(lǐng)域、有心實踐的讀者一定能夠從本書中讀出我用“實踐”背書奉獻出的誠意。

實踐是檢驗真理的唯一標準，是時候暫時放下理論，談?wù)劮椒�了�?/p>