增量績(jī)效法是華為“打勝仗”思想的演繹和延伸，是被華為實(shí)踐證明的管理利器，也是被眾多中小企業(yè)驗(yàn)證的普適方法。哪里有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方面的困擾，哪里就有增量績(jī)效法施展拳腳直至大顯身手的舞臺(tái)。
什么是增量績(jī)效法？ 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)獲取增量的方法 —— 獲取業(yè)績(jī)的增量，獲取收益的增量，獲取能力的增量。
增量績(jī)效法在不同人的手中會(huì)發(fā)揮不同的作用。
在經(jīng)營(yíng)決策者手中，增量績(jī)效法可以用來(lái)重塑企業(yè)管理的骨架。從業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估，到產(chǎn)糧地劃分，再到考核矩陣的設(shè)計(jì)，都可以謀劃。
在人力資源總監(jiān)手中，增量績(jī)效法可以用來(lái)打通價(jià)值三循環(huán)。豐富價(jià)值評(píng)估的內(nèi)涵，從績(jī)效管理到薪酬體系再到激勵(lì)機(jī)制，都是切實(shí)可行的舉措。
在業(yè)務(wù)主管手中，增量績(jī)效法可以用來(lái)持續(xù)推動(dòng)績(jī)效改進(jìn)，三線四區(qū)五法則兩機(jī)制是驅(qū)動(dòng)員工提升工作效能、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增的利器。
期待增量績(jī)效法為君所用，戰(zhàn)無(wú)不勝！
目 錄
前 言
第一部分 企業(yè)為什么要做好增量績(jī)效管理
第1章 為什么追求增量績(jī)效 2
1.1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最想要什么 6
1.2 管理改進(jìn)三原則 7
1.3 驅(qū)動(dòng)與統(tǒng)合 16
1.4 增量績(jī)效法的底層邏輯 22
第2章 增量績(jī)效法的基本認(rèn)識(shí) 29
2.1 什么是增量績(jī)效 31
2.1.1 增量績(jī)效的構(gòu)成要素 32
2.1.2 增量績(jī)效的主要概念 35
2.1.3 增量績(jī)效法的潛在效果 39
2.2 增量績(jī)效正循環(huán) 42
2.2.1 增量績(jī)效法的滿足條件 42
2.2.2 增量績(jī)效正循環(huán)的構(gòu)建 47
2.3 增量驅(qū)動(dòng)力公式 58
第二部分 用對(duì)方法，輕松做好增量績(jī)效管理
第3章 搭框架：三線四區(qū)五法則兩機(jī)制 70
3.1 三線 72
3.1.1 底線 73
3.1.2 基準(zhǔn)線 74
3.1.3 挑戰(zhàn)線 76
3.2 四區(qū) 80
3.2.1 不可接受區(qū) 80
3.2.2 正常考核區(qū) 81
3.2.3 挑戰(zhàn)沖刺區(qū) 82
3.2.4 喜出望外區(qū) 83
3.3 五法則 84
3.3.1 問(wèn)責(zé)法則 84
3.3.2 考核法則 86
3.3.3 激勵(lì)法則 88
3.3.4 特殊法則 89
3.3.5 無(wú)底線法則 90
3.4 兩機(jī)制 90
3.4.1 開(kāi)關(guān)機(jī)制 91
3.4.2 調(diào)節(jié)機(jī)制 92
第4章 資源線：構(gòu)建以產(chǎn)出為導(dǎo)向的組織和算法 94
4.1 劃分邊界相對(duì)清晰的產(chǎn)糧地 97
4.2 梳理產(chǎn)糧地的人力配置 100
4.3 評(píng)估產(chǎn)糧地人力效能 103
4.4 系統(tǒng)梳理評(píng)估產(chǎn)出的指標(biāo) 105
第5章 定目標(biāo)：長(zhǎng)中短目標(biāo)與虛實(shí)目標(biāo)的制定策略 110
5.1 目標(biāo)制定需要處理的關(guān)系 112
5.2 目標(biāo)制定需要遵循的原則 117
5.2.1 目標(biāo)制定四原則 117
5.2.2 目標(biāo)制定常見(jiàn)誤區(qū) 120
5.3 目標(biāo)制定的操作步驟 122
第6章 重落地：選用、設(shè)計(jì)績(jī)效管理工具 132
6.1 華為為什么沒(méi)有被績(jī)效主義毀掉 134
6.2 績(jī)效管理常用工具 140
6.2.1 KPI 140
6.2.2 OKR 144
6.2.3 360度評(píng)估 148
6.3 個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）方法簡(jiǎn)介 151
6.3.1 PBC釋義 151
6.3.2 考核中的角色及職責(zé) 152
6.3.3 考核工作推進(jìn)原則 155
6.3.4 PBC目標(biāo)的設(shè)置 158
6.3.5 具體實(shí)施細(xì)則 163
6.3.6 PBC考核結(jié)果運(yùn)用 165
第7章 強(qiáng)激勵(lì)：設(shè)計(jì)增量薪酬結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制 166
7.1 增量薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 168
7.1.1 總收入包的構(gòu)成 168
7.1.2 增量激勵(lì)包 173
7.2 打通能力、績(jī)效、薪酬、激勵(lì) 175
7.2.1 以崗定級(jí)，建立職位和職級(jí)的關(guān)系 176
7.2.2 以級(jí)定薪，界定工資范圍 176
7.2.3 人崗匹配，人與崗位責(zé)任的匹配評(píng)估 178
7.2.4 薪隨崗動(dòng)，關(guān)聯(lián)職級(jí)和績(jī)效 179
7.2.5 績(jī)效牽引，完善以業(yè)績(jī)提升為前提的獎(jiǎng)金分配機(jī)制 180
7.3 增量薪酬結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)案例 182
7.3.1 銷售總監(jiān)張三的工作任務(wù)書(shū) 182
7.3.2 產(chǎn)品總監(jiān)李四的工作任務(wù)書(shū) 185
7.3.3 項(xiàng)目總監(jiān)王五的工作任務(wù)書(shū) 188
第8章 全打通：從老板到員工的體系聯(lián)動(dòng) 192
8.1 從戰(zhàn)略到執(zhí)行 194
8.1.1 從戰(zhàn)略層到經(jīng)營(yíng)層 194
8.1.2 從經(jīng)營(yíng)層到部門層 195
8.1.3 從部門層到員工層 197
8.2 增量績(jī)效法落地常見(jiàn)問(wèn)題與簡(jiǎn)析 200
8.2.1 業(yè)務(wù)問(wèn)題 201
8.2.2 成本問(wèn)題 201
8.2.3 指標(biāo)合理性問(wèn)題 202
8.2.4 需求變更問(wèn)題 204
8.3 增量驅(qū)動(dòng)體系打通的一些有效做法 204
8.3.1 一個(gè)組織 205
8.3.2 一個(gè)庫(kù) 206
8.3.3 一個(gè)賬本 208
8.3.4 一套話術(shù) 208
第三部分 厚植土壤，讓增量績(jī)效管理生根開(kāi)花
第9章 增量績(jī)效法的配套機(jī)制建設(shè) 212
9.1 基于市場(chǎng)規(guī)律的資源配置 216
9.1.1 讓市場(chǎng)和客戶說(shuō)話 216
9.1.2 建立相應(yīng)的資源與管理機(jī)制 225
9.2 基于支撐業(yè)務(wù)的能力建設(shè) 227
9.2.1 任職資格概述 228
9.2.2 任職資格建設(shè)要領(lǐng) 232
9.2.3 任職資格應(yīng)用 235
9.3 基于業(yè)務(wù)領(lǐng)先的組織建設(shè) 239
9.3.1 業(yè)務(wù)領(lǐng)先講了什么 240
9.3.2 基于業(yè)務(wù)領(lǐng)先的組織形態(tài) 242
9.3.3 幾種實(shí)戰(zhàn)效果出眾的組織形式 245
第10章 培育增量績(jī)效法需要的土壤 250
10.1 組織的兩種狀態(tài) 253
10.2 保持組織開(kāi)放性 257
10.2.1 思考失敗 257
10.2.2 樂(lè)觀精神 258
10.2.3 去神秘化 260
10.2.4 以核心競(jìng)爭(zhēng)力駕馭不確定性 261
10.2.5 通過(guò)客戶和業(yè)務(wù)拉動(dòng)管理 263
10.2.6 打破平衡，形成張力 266
10.2.7 通過(guò)核心價(jià)值觀激發(fā)正能量 267
10.3 做好增量績(jī)效法的操刀手 269
10.3.1 聚焦經(jīng)營(yíng)的多面體 269
10.3.2 問(wèn)題解決的特種兵 273
10.3.3 擲地有聲的銅豌豆 274
后記 276
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