前言

理想的員工招聘狀態(tài)是，新員工不是招進來的，而是被吸引進來的。

為什么會被吸引進來？因為公司名聲很好，當前員工在外部呈現出的狀態(tài)良好，且公司發(fā)展勢態(tài)也非常良好。

若是公司還做不到能吸引員工主動來求職，那就老老實實把當前的招聘體系做好，并且不僅僅是招聘，還要把入職、在職、晉升以及離職等環(huán)節(jié)，系統地結合起來考慮。

之所以要系統化考慮招聘問題，是因為以下幾點實際情況：

（1）員工的平均在職期越來越短。員工入職后只做幾個月就離職的情況將會越來越普遍。因為員工持續(xù)的離職，公司就得要保持招聘工作的常態(tài)化，確保有對應的新人補充能力。

（2）基于公司整個系統來衡量招聘工作，而不是基于老板個人的主觀出發(fā)點，也不是純粹從招聘本身來看待招聘信息發(fā)布和應試者的面試。當前公司招聘難，往往就是因為公司自身用人觀的落后，以及只從實際入職率這個單一指標來看待招聘。諸如現招現用，堅持要求新員工從基層做起，入職以后才開始安排培訓和團隊磨合，假定員工的就業(yè)取向都是為了工資，假定員工會長期在職等。公司缺乏對人力資源行情的客觀對標，以及對新員工的了解與尊重。

（3）相關工作的前置。因為員工的平均在職期越來越短，已經不能按照傳統模式來按部就班地安排新員工入職后的培訓和磨合了，而是要將相關工作進行前置。在員工正式入職之前，就要完成職業(yè)技術培訓、試工、局部項目的實操、團隊磨合等相關工作，使新員工入職后減少沖突，避免摩擦，消除不適應和陌生感，提升上手速度。

（4）廣義看待招聘。招聘不是為了今天能招進來幾個員工，而是通過招聘這個形式，來和應聘者進行廣泛的接觸。所接觸的人，也許會成為當前的員工，也許是幾個月或幾年后再入職的儲備員工，也許是外部顧問，也許是項目分包者，也許是未來的合作客戶，也許是站在外部的意見提出者等。

（5）高級別的管理者，具備一定深度的專業(yè)技術人員，需要在公司進行更長時間的能力鍛造和信任積累。公司應在早期通過招聘形式與之建立關系，長期跟進維護，保持交流互動，持續(xù)擴大儲備圈子的數量和質量，只有這樣才能避免將來出現無人可用的尷尬。

（6）新員工的入職階段，是員工工作狀態(tài)的階段，雖然工作能力和業(yè)績創(chuàng)造有限，但有良好的工作態(tài)度，有對未來發(fā)展的憧憬，有主動自發(fā)的學習熱情，有對問題的發(fā)現和積極的創(chuàng)新，有不怕困難的闖勁和熱情。雖然這個階段很短，但若是公司能準確把握，正面引導，將能發(fā)揮巨大的作用。

（7）對于員工的離職，要以平常心來看待，更要正面看待員工離職所帶來的價值，諸如給新員工留出了發(fā)展空間，檢測公司管理體系的完善程度，持續(xù)優(yōu)化團隊的組成等�？梢灾鲃铀蛦T工進入更大的企業(yè)，主動在社會層面蓄積人際關系資源等。運用得當，每個離職的員工，就是公司未來發(fā)展的一個資源，若是惡意對待離職員工，將會為公司未來發(fā)展帶來隱患。

本書即是針對中小公司普遍存在的上述情況，結合多年的管理經驗而形成的一套行之有效的小公司招聘、入職、晉升、離職等管理體系。

編者