第1章 蛻變時(shí)代，OD的需求涌現(xiàn)
1.1　OD概念解析2
1.1.1　OD：定義+目標(biāo)+特點(diǎn)2
1.1.2　OD與HR的關(guān)系5
1.1.3　崗位價(jià)值+崗位職責(zé)6
1.1.4　三大支柱：硬OD、軟OD、隱OD7
1.1.5　四大類型：流程型、專業(yè)型、戰(zhàn)略型、商業(yè)型9
1.2　時(shí)代趨勢(shì)：HR轉(zhuǎn)向OD視角，提升業(yè)務(wù)能力12
1.2.1　需求轉(zhuǎn)變：企業(yè)對(duì)HR提出了新要求12
1.2.2　路徑拆解：視角轉(zhuǎn)變，以O(shè)D的思維做HR13

第2章 核心優(yōu)勢(shì)：OD能夠?qū)崿F(xiàn)組織躍遷
2.1　企業(yè)展示出對(duì)OD的強(qiáng)烈需求17
2.1.1　從成本到資本，人力資源的轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行17
2.1.2　OD是推動(dòng)企業(yè)變革的重要力量18
2.2　OD的優(yōu)勢(shì)：推動(dòng)組織進(jìn)化21
2.2.1　OD戰(zhàn)略地圖：瞄準(zhǔn)方向，讓組織做正確的事21
2.2.2　OD組織地圖：優(yōu)化組織架構(gòu)，發(fā)揮組織效能23
2.2.3　OD人才地圖：優(yōu)中選優(yōu)，讓合適的人做合適的事25
2.3　巨頭實(shí)踐：紛紛將OD引入企業(yè)27
2.3.1　騰訊OD三件套：管人+管體系+管組織27
2.3.2　阿里巴巴OD：五項(xiàng)修煉+“獨(dú)孤九劍”30

第3章 能力要求：成為OD實(shí)踐者
3.1　OD的專業(yè)性34
3.1.1　OD在組織中的六大角色34
3.1.2　OD專家關(guān)注的7個(gè)方面36
3.2　OD人員的四大能力39
3.2.1　資源的經(jīng)營(yíng)能力39
3.2.2　協(xié)同與協(xié)調(diào)能力40
3.2.3　專業(yè)知識(shí)應(yīng)用能力42
3.2.4　項(xiàng)目運(yùn)作能力43
3.3　能力進(jìn)階：OD能力培養(yǎng)45
3.3.1　專業(yè)層：夯實(shí)專業(yè)基礎(chǔ)45
3.3.2　商業(yè)層：提升商業(yè)運(yùn)營(yíng)和企業(yè)治理能力46
3.4　掌握OD工作循環(huán)與層次49
3.4.1　OD工作循環(huán)：六大流程走完一次循環(huán)49
3.4.2　OD工作循環(huán)涉及的層次：從小范圍到大范圍51

第4章 OD工具：各類型工具模型大盤點(diǎn)
4.1　組織戰(zhàn)略類工具54
4.1.1　BLM模型：推動(dòng)戰(zhàn)略復(fù)盤迭代54
4.1.2　商業(yè)模式畫布：詳解商業(yè)模式56
4.2　組織診斷類工具59
4.2.1　麥肯錫7S模型：組織診斷7要素59
4.2.2　六盒模型：組織視角的全面診斷60
4.2.3　組織能力楊三角模型：三根支柱診斷組織能力62
4.2.4　肯尼芬框架：更清晰地看清問(wèn)題64
4.2.5　蓋洛普Q12測(cè)評(píng)法：組織氛圍診斷65
4.3　組織設(shè)計(jì)類68
4.3.1　五星模型：戰(zhàn)略+結(jié)構(gòu)+流程+人員+報(bào)酬68
4.3.2　七步法：從瞄準(zhǔn)目標(biāo)到執(zhí)行69
4.4　組織變革類71
4.4.1　U型理論模型：突破傳統(tǒng)思維定式71
4.4.2　引導(dǎo)技術(shù)：提升組織執(zhí)行力73
4.4.3　Burke-Litwin組織變革模型：輸出變革驅(qū)動(dòng)力74
4.4.4　科特變革八步法：八步行動(dòng)深化變革75
4.5　組織文化類78
4.5.1　洋蔥模型：組織文化相互影響78
4.5.2　奎因模型：組織文化評(píng)估工具80
4.5.3　丹尼森組織文化模型：參與性+一致性+適應(yīng)性+使命80

第5章 組織診斷：評(píng)估組織健康狀況
5.1　3個(gè)維度：管理+業(yè)務(wù)+文化84
5.1.1　管理層面：從管理功能出發(fā)識(shí)別管理問(wèn)題84
5.1.2　業(yè)務(wù)層面：全方面分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀86
5.1.3　文化層面：了解文化氛圍及問(wèn)題87
5.2　組織診斷的五大流程88
5.2.1　選擇工具：借助工具進(jìn)行建模88
5.2.2　展開(kāi)調(diào)研：明確組織診斷方法89
5.2.3　過(guò)程追蹤：做好進(jìn)度與風(fēng)險(xiǎn)管理91
5.2.4　形成報(bào)告：形成全面的診斷報(bào)告93
5.2.5　設(shè)計(jì)方案：根據(jù)組織問(wèn)題設(shè)計(jì)改進(jìn)方案95
5.3　常見(jiàn)問(wèn)題及解決方案97
5.3.1　職能缺失導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢97
5.3.2　職能錯(cuò)位導(dǎo)致某部門承擔(dān)了其他部門的職責(zé)99
5.3.3　職能交叉導(dǎo)致業(yè)務(wù)割裂100
5.3.4　職能弱化導(dǎo)致部門能力不足101

第6章 組織設(shè)計(jì)：“排兵布陣”發(fā)揮組織效能
6.1　組織設(shè)計(jì)的原則105
6.1.1　戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)105
6.1.2　權(quán)責(zé)均衡原則：組織設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)對(duì)等106
6.1.3　考慮組織的成長(zhǎng)性，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)107
6.1.4　考慮組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，設(shè)計(jì)扁平化組織109
6.2　組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容111
6.2.1　明確組織發(fā)展的目標(biāo)111
6.2.2　選擇合適的組織架構(gòu)類型112
6.2.3　聚焦八大發(fā)力點(diǎn)，優(yōu)化組織設(shè)計(jì)113
6.2.4　定崗、定責(zé)、定編116
6.2.5　案例分析：中臺(tái)帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)118
6.3　集團(tuán)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)vs成長(zhǎng)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)121
6.3.1　集團(tuán)型企業(yè)：保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展121
6.3.2　成長(zhǎng)型企業(yè)：側(cè)重于崗位設(shè)計(jì)123
6.3.3　案例分析：海爾的組織架構(gòu)演變124

第7章 組織變革：推動(dòng)組織迭代新生
7.1　企業(yè)進(jìn)行組織變革的原因128
7.1.1　環(huán)境變化：數(shù)字化環(huán)境驅(qū)動(dòng)組織變革128
7.1.2　成長(zhǎng)需要：小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)129
7.2　組織變革的3個(gè)要點(diǎn)131
7.2.1　組織變革需要與企業(yè)成長(zhǎng)相匹配131
7.2.2　組織變革需要逐步、平穩(wěn)推進(jìn)133
7.2.3　嘗試打破組織邊界135
7.3　組織變革的3項(xiàng)抓手137
7.3.1　數(shù)字驅(qū)動(dòng)，讓組織協(xié)同更加高效137
7.3.2　以制度搭建規(guī)則，讓組織變革落地138
7.3.3　聚焦人才，促進(jìn)人才在組織中的流動(dòng)139
7.4　通過(guò)全流程干預(yù)推動(dòng)組織發(fā)展141
7.4.1　組織干預(yù)：組織變革過(guò)程中進(jìn)行調(diào)查反饋141
7.4.2　團(tuán)隊(duì)干預(yù)：角色分析與團(tuán)隊(duì)優(yōu)化142
7.4.3　個(gè)人干預(yù)：能力培養(yǎng)+職業(yè)規(guī)劃143

第8章 組織績(jī)效：激勵(lì)員工提升績(jī)效
8.1　組織績(jī)效常見(jiàn)問(wèn)題探討145
8.1.1　懂得員工需求：00后新生代員工的需求特征145
8.1.2　懂得激勵(lì)目的：企業(yè)的激勵(lì)難見(jiàn)成效的原因147
8.1.3　懂得員工心理：?jiǎn)T工離職的原因149
8.2　提高組織績(jī)效的方法151
8.2.1　統(tǒng)一目標(biāo)：我們要有明確的方向151
8.2.2　激發(fā)效能：構(gòu)建完善的組織績(jī)效體系152
8.2.3　采取行動(dòng)：時(shí)刻保持溝通155
8.2.4　持續(xù)改進(jìn)：復(fù)盤迭代是有效手段157
8.3　學(xué)會(huì)激勵(lì)，提高組織績(jī)效158
8.3.1　物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雙管齊下158
8.3.2　獎(jiǎng)懲適度，關(guān)注績(jī)效結(jié)果162

第9章 人才管理：為組織提供高素質(zhì)人才
9.1　勝任力模型：明確人才標(biāo)準(zhǔn)165
9.1.1　構(gòu)建勝任能力模型：歸納法+演繹法165
9.1.2　基于BEI訪談法的勝任力模型構(gòu)建167
9.2　人才測(cè)評(píng)：了解人才能力169
9.2.1　測(cè)評(píng)原則：人才測(cè)評(píng)的五大原則169
9.2.2　多種方法：筆試+面試+360度評(píng)估171
9.2.3　案例分享：人才測(cè)評(píng)在組織中的應(yīng)用172
9.3　人才盤點(diǎn)：厘清企業(yè)人才賬本174
9.3.1　開(kāi)展人才盤點(diǎn)的四大步驟174
9.3.2　三大步驟助力關(guān)鍵人才識(shí)別176
9.3.3　規(guī)避誤區(qū)，樹(shù)立科學(xué)的人才觀177
9.4　人才發(fā)展：打通人才發(fā)展通道178
9.4.1　構(gòu)建人才梯隊(duì)，為人才架起成長(zhǎng)階梯178
9.4.2　引入事業(yè)合伙人制度，將人才綁定180

第10章 組織文化：增強(qiáng)企業(yè)凝聚力
10.1　拆解企業(yè)文化183
10.1.1　企業(yè)文化構(gòu)成：精神文化+制度文化+物質(zhì)文化183
10.1.2　企業(yè)文化在不同發(fā)展階段的不同作用185
10.1.3　企業(yè)文化的誤區(qū)186
10.2　OD人員的新身份189
10.2.1　文化解讀者：解讀企業(yè)各種文化189
10.2.2　價(jià)值觀塑造者：流程化塑造企業(yè)價(jià)值觀190
10.2.3　文化變革引領(lǐng)者：設(shè)計(jì)完善的文化變革方案191
10.3　企業(yè)文化落地的五大途徑193
10.3.1　招聘環(huán)節(jié)：尋找具有相同價(jià)值觀的員工193
10.3.2　培訓(xùn)環(huán)節(jié)：通過(guò)文化培訓(xùn)增強(qiáng)組織文化凝聚力194
10.3.3　考核環(huán)節(jié)：將價(jià)值觀與績(jī)效考核相結(jié)合195
10.3.4　薪酬環(huán)節(jié)：設(shè)計(jì)符合企業(yè)文化的薪酬體系196
10.3.5　企業(yè)活動(dòng)：通過(guò)豐富的活動(dòng)踐行企業(yè)文化197

第11章 組織能量：構(gòu)建具有安全感的組織氛圍
11.1　組織能量推動(dòng)企業(yè)進(jìn)化200
11.1.1　提升組織運(yùn)行效率200
11.1.2　破解組織內(nèi)的溝通障礙201
11.1.3　建立高度信任感202
11.1.4　增強(qiáng)組織的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力203
11.2　提升組織能量，營(yíng)造和諧氛圍205
11.2.1　建立平等、開(kāi)放的工作環(huán)境，賦能個(gè)體205
11.2.2　建立試錯(cuò)機(jī)制，允許員工在試錯(cuò)中創(chuàng)新207
11.2.3　建立合作共贏的協(xié)作機(jī)制，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作208
11.2.4　人性化管理，體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)心209