10周年紀(jì)念版前言
跳出專業(yè)的深井
謝謝你翻開這本書。
為什么HR越來越專業(yè)，卻依然離CEO的期望相距甚遠(yuǎn)，對業(yè)務(wù)的成功幫助非常有限？十年前寫作時，我試著回答這個問題，并為HR朋友們提供了一些務(wù)實(shí)的建議。如果你對這個問題同樣有困惑或者感觸，期待通過這本書，我們切磋一番。
從尊重讀者和自己的角度，本書應(yīng)該做些修訂，畢竟十年過去了。但對于這本重啟發(fā)而非工具性的書來說，當(dāng)初分享的激情和一氣呵成，算是最有價值的地方。因此，除了增加一篇HRD如何走進(jìn)老板的心智，其他沒有做太多調(diào)整。有敝帚自珍的嫌疑，請多多包涵。
想起十年間因?yàn)檫@本書遇見的諸多朋友。感恩機(jī)緣。謝謝大家！



前　言
尋找HR轉(zhuǎn)型的杠桿解
近20年來，HR一直在努力貼近業(yè)務(wù)，以成為最佳業(yè)務(wù)伙伴。
然而，在與一位優(yōu)秀的總經(jīng)理溝通時，他略帶神秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在于成功地遠(yuǎn)離HR等集團(tuán)部門。
一個貼近、一個遠(yuǎn)離，冰火兩重天。
努力多年，HR為何依然是業(yè)務(wù)主管要智取的敵人？
為何我們憎恨HR
1996年，后來擔(dān)任《哈佛商業(yè)評論》總編的托馬斯·斯圖沃特，在《財(cái)富》雜志發(fā)表專欄文章，建議企業(yè)炸掉人力資源部。
該部門的管理者無法描述出他們對公司的價值增值所做的具體貢獻(xiàn)是什么，只能用一些蒼白無力的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴它們?nèi)绾尉�簡那些不會給公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升了30%……
在一番冷嘲熱諷之后，斯圖沃特以半開玩笑的口吻說道：因此我想給你的一個小小建議是，為什么不把你的人力資源部炸掉算了？
斯圖沃特的話深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛，掀起了一波
轉(zhuǎn)型（指努力做得更好，而非轉(zhuǎn)行當(dāng)然也許不少人選擇了后者）的浪潮。
時光荏苒，一晃十年。HR的表現(xiàn)是否有所改善？
2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡，數(shù)百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之后，《快公司》（Fast Company）雜志副主編基思·哈蒙茲實(shí)在按捺不住自己的情緒，以為何我們憎恨HR為題，洋洋灑灑寫了一篇長文。
哈蒙茲對HR的嘲諷絲毫不遜于斯圖沃特：
雖然20年前就有成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴并且在企業(yè)做出重大決定時擁有一席之地的美好愿望，但是直到今天，大多數(shù)HR卻并沒有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。他們在（企業(yè)討論重要問題的）會議室里沒有位置，也沒有打開會議室里桌子抽屜的鑰匙。
我想說的是我討厭HR……HR一直以來的工作最好地說明了它就是個制造麻煩的部門。說得更糟糕點(diǎn)兒，它就是一股黑暗的官僚勢力，發(fā)布一些毫無意義的規(guī)章制度，抑制創(chuàng)造力，而且抵制富有建設(shè)性的變革。
這篇討伐HR的檄文激起了更大的波瀾，直到今天仍然余波未平。管理者點(diǎn)頭稱好，認(rèn)為文章說出了他們的心里話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很多HR竟然也對這篇文章大加贊許！
讓HR尷尬的現(xiàn)實(shí)
2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛書信一封，希望借鑒IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。彼時，華為財(cái)務(wù)體系急須告別傳統(tǒng)的核算角色，轉(zhuǎn)而為管理者提供決策支持，成為最佳業(yè)務(wù)伙伴，以推動華為告別野蠻增長。
項(xiàng)目實(shí)施前后，任正非多次與財(cái)務(wù)體系員工進(jìn)行對話。2011年，在羅馬尼亞財(cái)務(wù)共享中心座談會中，任正非與一名員工有段對話很有意思。
華為員工：我們的服務(wù)水平在全公司排在倒數(shù)第二，大家都很受觸動。
任正非：你們不要對倒數(shù)第二耿耿于懷。倒數(shù)第一的可是人力資源部，他們比你們還要后進(jìn)一些。
在人力資源管理領(lǐng)域，華為已屬標(biāo)桿企業(yè)。中國企業(yè)HR部門的平均表現(xiàn)可想而知。
華為的故事還沒有結(jié)束。為了加速財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，華為從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)員工補(bǔ)充到財(cái)務(wù)隊(duì)伍中。在隨后開展的人力資源轉(zhuǎn)型中，華為采取了同樣的措施。
這倒是符合了美世咨詢的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果。在有關(guān)人力資源轉(zhuǎn)型的調(diào)研報告中，美世指出：越來越多的公司傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，來組建HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）隊(duì)伍。
如果這個消息讓專業(yè)出身的HR開始擔(dān)心自己的職業(yè)未來，那么下面這個結(jié)論則會讓HR有些尷尬：
業(yè)務(wù)出身的員工可以通過培訓(xùn)快速掌握HR專業(yè)知識，這遠(yuǎn)比讓HR了解業(yè)務(wù)、具備業(yè)務(wù)敏銳度要容易得多。
這個結(jié)論讓HR聽起來尤其別扭。關(guān)于人才選拔，HR最喜歡對管理者講的一句話就是與其教火雞上樹，不如找只松鼠。沒想到，到頭來HR自己成了那只火雞。
另外一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果同樣讓HR感到難堪：
美國南加利福尼亞大學(xué)的一個研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在大約1/4的大企業(yè)中，沒有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的管理者被任命為HR高管。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人會使企業(yè)的人力資源管理活動變得更加具有戰(zhàn)略性！
為何這些沒有任何專業(yè)背景的人，反而能夠輕易地達(dá)到HR專業(yè)人士夢寐以求的境界？
顯然，專業(yè)出身的HR在轉(zhuǎn)型之路上遇到了巨大的挑戰(zhàn)。
HR轉(zhuǎn)型杠桿
若論對專業(yè)的熱衷，HR首屈一指