前言
嚴峻挑戰(zhàn)時期豐田的典范作用
這是一本有關(guān)發(fā)展精益領(lǐng)導(dǎo)者的書，它毫不掩飾地將
豐田作為精益領(lǐng)導(dǎo)杰出的典型。在精益運動中表現(xiàn)出來
的巨大差距以及很多精益項目最終以失敗告終的根本原
因都在于領(lǐng)導(dǎo)。在本書中你將會看到，精益領(lǐng)導(dǎo)和西方
公司（美國或者歐洲的公司）以及日本的大多數(shù)公司所
采用的常見領(lǐng)導(dǎo)模式大相徑庭。
我們從 2008 年年初開始寫這本書，當(dāng)時把豐田視作
持續(xù)卓越領(lǐng)導(dǎo)的典型是完全沒有爭議的。豐田從無名小卒
起家，發(fā)展成世界最大的汽車生產(chǎn)商，連續(xù) 50 年實現(xiàn)盈
利。而且，對于很多公司來說，豐田模式已經(jīng)成為一種追
求卓越的藍圖和向?qū)�。可是到�?2009 年年末，局外人都
開始考慮是否應(yīng)該把豐田當(dāng)作失敗領(lǐng)導(dǎo)而不再是模仿的典
型進行研究。這也是無可指責(zé)的。到了 2011 年年底我們
準(zhǔn)備出版這本書的時候，豐田在不到 5 年的時間里遭受
了 3 次沉重的打擊，最后一次是日本地震和海嘯，現(xiàn)在仍
然處于恢復(fù)中，還沒有恢復(fù)到 2007 年不可戰(zhàn)勝的狀態(tài)。
確實，有關(guān)豐田的報道，尤其是 2010 年年初的報道讓大多數(shù)人都認定豐
田已經(jīng)丟掉了自己的方式。幾百萬輛汽車被召回 ；被指汽車失控 ；不斷有謠
言稱公司隱匿或否認了嚴重的缺陷 ；公司高層領(lǐng)導(dǎo)者多次承認失敗并道歉。
所有這一切都使豐田成為用以警示后人的例子，而不再是鼓舞人心的典范。
可是今天，我們依然認為豐田是鼓舞人心的典范。在看完我們這本書之
后，你聽我們這么說就不會再感到驚訝�？墒窃捰终f回來，我們還認為豐田
領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)存在著不容忽視的失敗。我們真正想說的是，豐田某
些部門在面對召回危機的時候，采取的一些行為或者舉措并沒有踐行豐田模
式。但是這些不到位的行為并不是說我們就不能從豐田學(xué)到怎樣培養(yǎng)精益領(lǐng)
導(dǎo)者的重要經(jīng)驗，反倒說明我們要學(xué)習(xí)的還有很多。在豐田章男的領(lǐng)導(dǎo)下，
豐田公司從各種各樣的危機中進行反思和學(xué)習(xí)。因此我們認為，并不是豐田
模式存在缺陷，而是在踐行豐田模式時還存在沒有做到位的情況。對于這些
問題的解決，我們并不推薦根本性的改變，而是提倡要更加關(guān)注根本性的東
西。換句話說，就是公司需要（一直如此）回到豐田模式最根本的方方面面。
正如豐田模式教導(dǎo)我們的，從失敗中我們能學(xué)到很多，但是前提條件是
對真正的失敗和根本的原因進行確認并徹底解決。我們兩個人一個在豐田工
作，一個研究豐田，時間加起來有 50 年了 ；我們與公司內(nèi)部各個層面的人
士進行了廣泛接觸，同時還進行了其他方面的一些研究。在此基礎(chǔ)上，我們
發(fā)現(xiàn)，2007 ～ 2011 年致使豐田遭遇三重危機的真正原因與大眾媒體的普遍
看法截然不同�；�于我們對豐田問題的清晰了解，加之豐田對挑戰(zhàn)豐田聲譽
的危機所做出的最終反應(yīng)，我們深信，豐田和以往一樣，依然是精益領(lǐng)導(dǎo)的
卓越典型，或許比以往更加優(yōu)秀。
因此在本書正文之前，讓我們先有一個清晰的了解。
經(jīng)濟大蕭條
經(jīng)濟蕭條對汽車行業(yè)的沖擊比對其他行業(yè)的沖擊來得要早。早在 2008年，
原材料價格，尤其是鋼鐵價格暴漲。接著，在 2008 年夏初，石油價格
上漲，漲幅之高可謂前所未有。石油身價倍增，這一沖擊足以使消耗大量汽
油的通用小貨車和運動型多功能汽車（SUV）的銷量銳減。失去 40% 甚至更
多的銷量在汽車行業(yè)實屬常見，豐田也不例外。
豐田并不是第一次面對大范圍的經(jīng)濟沖擊。早在 1973 年石油危機的時
候，豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）在日本就已經(jīng)很出名。
那個時候日本國內(nèi)銷售和出口暴跌，不過豐田比其他公司以更快的速度恢復(fù)
了盈利。怎么會出現(xiàn)這種情況呢？原來，豐田通過在整個生產(chǎn)鏈上推行準(zhǔn)時
化生產(chǎn)（just-in-time production），最大限度地消除了過量生產(chǎn)和庫存，所以
能快速滿足美國對節(jié)油豐田汽車日益增長的需求。豐田出人意料的成功使得
全日本（最終擴展到了全世界）掀起了推行豐田生產(chǎn)體系的熱潮。
2008 年的經(jīng)濟蕭條與以往不同。幾年以來，豐田大卡和運動型多功能汽
車銷售的速度一直比生產(chǎn)的速度要快。為了逐步迎合強勁的需求，豐田允許
這些車型留有庫存。他們甚至還在得克薩斯州圣安東尼奧新建立一家工廠，
專門生產(chǎn)豐田坦途，以提高這些車型的生產(chǎn)能力。后來在石油暴漲、汽車需
求暴跌的情況下，過多庫存和生產(chǎn)帶來的弊病隨之凸顯，令人觸目驚心。豐
田做出艱難的決定，關(guān)閉了美國坦途和紅杉多功能運動車生產(chǎn)線長達 3 個
月，等待庫存回落。
過量生產(chǎn)導(dǎo)致了生產(chǎn)線最終關(guān)閉，盡管這說明了豐田在執(zhí)行豐田模式、
應(yīng)對危機的過程中尚存在待改進的地方，但并不說明豐田放棄了豐田模式的
原則。工廠被關(guān)閉 3 個月，但在整個停工期間并沒有裁減員工。2 相反，豐
田還進行投資，通過培訓(xùn)和改善來促進員工的發(fā)展。對培訓(xùn)的大量需求說
明，在多年竭盡全力發(fā)展的過程中，豐田對員工培養(yǎng)的投入并不足夠。在全
世界經(jīng)濟大蕭條、所有汽車的需求量都暴跌的情況下，豐田的培訓(xùn)和改善足
足持續(xù)了 3 個多月。
在經(jīng)濟蕭條時期，其他所有全球性汽車公司都在大批裁員，而豐田卻往
員工身上投資。豐田之所以有這種能力，是因為它還有一條原則：自力更生。
第二次世界大戰(zhàn)（以下簡稱二戰(zhàn)）之后，為了實現(xiàn)快速發(fā)展，豐田大量
融資，身負大量債務(wù)。后來的發(fā)展并沒有預(yù)期的那么快，公司幾近破產(chǎn)。結(jié)
果，公司創(chuàng)始人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）在債權(quán)人的壓力下被迫裁減
工人，后來他本人也辭職了。資金上依賴他人風(fēng)險很大，這件事清楚地說明
了這一點。從那以后，即使是在最好的年份里，豐田也一直堅持勤儉持家，
積累起大量的財富，以備在不測之時能夠自力更生。經(jīng)濟大蕭條時期豐田也
確實做到了這一點。公司積蓄大量的現(xiàn)金儲備，幾乎沒有債務(wù)。所以，公司
才有能力在員工身上投資，承受巨額的短期損失。因此，當(dāng)其他公司為維持
生存而舉步維艱的時候，豐田卻能夠繼續(xù)為將來謀求發(fā)展。不過，這并不是
說豐田沒有縮減費用，只是豐田的做法與經(jīng)濟蕭條時期其他公司的常見做法
截然不同。豐田的做法是 ：在讓工人們共同分擔(dān)經(jīng)濟危機帶來的痛苦之前，
管理者首先削減自己的薪酬，包括工資和津貼，并減少自己的額外待遇。最
終，盡管加班費、津貼和臨時勞務(wù)費都被取消了，但全資的豐田工程與制造
公司沒有發(fā)生一例非自愿的減員。
結(jié)果，這些具有前瞻性的行為使豐田以非常好的狀態(tài)安然度過經(jīng)濟危機，
很快就恢復(fù)到了盈利狀態(tài)。豐田的質(zhì)量、生產(chǎn)能力和安全性都超過了經(jīng)濟危
機前的水平，工廠運行良好。然而，接著又發(fā)生了召回危機。
召回危機
這自然要從一輛雷克薩斯豐田車的嚴重事故說起。那是在 2009 年 8 月，
一位不當(dāng)班的加利福尼亞高速公路巡警在圣迭戈遭遇車禍。與絕大多數(shù)車禍
不同的是，這次致使 4 人喪生的慘案被 911 電話記錄了下來。出事汽車是從
一家雷克薩斯經(jīng)銷商那里借來的（這家人把自己的車放在那里做日常保養(yǎng)）。
在沿著郊區(qū)高速公路行駛的時候，駕駛員突然對汽車失去了控制，無論怎么
踩剎車，汽車就是不減速，相反卻一直加速，直到超過每小時 110 英里。就
在失控的汽車高速飛馳時，車上一個人打通 911 尋求幫助，在還沒有找到阻
停汽車的方法時，汽車與一輛 SUV 相撞，沖到護堤上，4 個人全部死亡，汽
車撞毀，燃起熊熊大火。媒體開始進行毫無根據(jù)的猜測，認為車禍起源于電
磁干擾，干擾使汽車電腦紊亂，持續(xù)加速，直至失去控制。
這起事故引發(fā)了各大報紙、美國國家高速公路交通安全管理局（National
Highway Traffic Safety Administration, NHTSA）和美國國會的調(diào)查，最后，
美國國家航空航天局（NASA）受 NHTSA 的委托也參與了調(diào)查。有人稱豐
田電子元件存在嚴重問題，導(dǎo)致汽車突然意外加速（一般稱之為暴沖），
而豐田卻對該問題進行了隱瞞。于是《洛杉磯時報》成立了一個特別調(diào)查小
組（想必是沖著普利策大獎而來的），集中對豐田展開調(diào)查，準(zhǔn)備對這一問
題進行披露�；煜�視聽就是這樣發(fā)生的，結(jié)果導(dǎo)致謠言四起，為了滿足個人
或者機構(gòu)的需要，有人甚至開始進行惡性攻擊。
2009 年 10 月，在事故發(fā)生兩個月后，即在經(jīng)濟危機最肆虐之前的 3 個
月，圣迭戈警察局發(fā)布了一份報告，并被傳到網(wǎng)上。到目前為止，至少有
一些人看到了這份報告或者報告摘要。但是該報告后來才引起大量媒體關(guān)
注。警察局的深入調(diào)查不容置疑地說明，車禍?zhǔn)怯山璩銎�車的�?jīng)銷商人為
造成的。經(jīng)銷商錯把一輛 SUV 上的全天候地墊鋪到了出事汽車上，勉強鋪
進了駕駛艙，卻無法用夾子把地墊固定住。這完全違反了正常的操作程序。
不難想象，這樣做的結(jié)果是，油門踏板被絆住。原車沒有一點問題，問題
是由修理車的經(jīng)銷商人為造成的。NHTSA、豐田以及豐田的科技顧問公司
Exponent 最后對遭質(zhì)疑的突然意外加速進行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有一例是由電
子問題造成的，而且在幾乎所有的調(diào)查中，都認定車禍?zhǔn)侨藶樵斐傻模�即�?br />機踩的是油門踏板，卻誤以為踩了剎車踏板。為了向持懷疑態(tài)度的美國國會
證明這一切都是真的，NHTSA 甚至授意 NASA 展開獨立調(diào)查。在這場危機
最嚴重的時期過去一年之后，調(diào)查結(jié)果被公之于眾。2011 年 2 月，在危機狂
潮過去一年之后，交通運輸部部長雷?拉胡德在一次新聞發(fā)布會上公布了調(diào)
查結(jié)果：最終的裁定就是，豐田車意外加速并非由電子元件引起。
最后，所有人都可以走開、回家并忘記豐田曾經(jīng)因為媒體等的錯誤報道
而遭受過攻擊，是這樣吧？可是豐田絕對不會這樣。豐田的問題被揭示出
來：少量車上的踏板不夠靈活，回彈的反應(yīng)慢（在美國售出的 200 萬輛車中，
12 輛被確認有這種問題）；普銳斯剎車裝有可調(diào)試軟件，以便在非常時期防
抱死制動系統(tǒng)能夠啟動，結(jié)果卻容易讓司機產(chǎn)生錯覺，從而用力更小 ；《消
費者報告》 （Consumer Reports）曾做過操作測試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，駕駛雷克薩斯
SUV 以每小時 60 英里的速度急轉(zhuǎn)彎，腳突然抬離油門而又沒有踩下剎車，
此時車子的電動穩(wěn)定控制系統(tǒng)表現(xiàn)得不夠靈敏。幸運的是，所有這些問題都
沒有造成事故�？墒�，不管怎么說這些都是問題。
豐田的一次次召回，表面上看是豐田汽車一時存在大量的質(zhì)量和安全問
題，實際上，這完全是一種錯覺。豐田在意識到問題的嚴重性之后，通常的
做法是，先召回問題汽車，再進行調(diào)查。例如，雷克薩斯受到了《消費者報
告》的批評，在《消費者報告》文章登出來的當(dāng)天該車型就被召回。再仔細
看看，各種召回事件只是在美國盛行。2010 年，其他汽車公司也都深陷這一
危機中。據(jù) NHTSA 報告，2010 年共發(fā)生 600 次召回事件，是自 2004 年以
來最多的一年。3 在這 600 次召回事件中，豐田所占的次數(shù)是最少的，而它
召回的車輛數(shù)目卻是最多的，主要是因為豐田有 230 萬輛汽車都使用了那種
特殊的油門踏板，其實這種踏板很少會出現(xiàn)被卡住的情況。
按理說，豐田公司這樣大規(guī)模的召回并不是因為有大量實際存在的技術(shù)
問題，而是因為身陷多方利益形成的政治風(fēng)暴中 ：議會代表追求連任成功，
媒體發(fā)瘋般地要扭轉(zhuǎn)因為經(jīng)濟危機而帶來的收入縮水局面，辯護律師服務(wù)的
美國客戶已經(jīng)破產(chǎn)或者幾近破產(chǎn)，所謂專家型目擊者是因為收了辯護律
師的錢才幫他說話。很多人猜測，在 2000 ～ 2010 年的 10 年里，豐田由于
太過關(guān)注發(fā)展和盈利，才導(dǎo)致了質(zhì)量問題的頻發(fā)�？墒�，在 2009 年秋，豐
田公司贏得的質(zhì)量和安全獎項比其他任何公司都多。2010 年春，新聞媒體
還在報道豐田公司依然在不斷召回其汽車的時候，關(guān)于質(zhì)量的審查卻在大幅
減少。然后，突然間，到了 2010 年秋，在《消費者報告》調(diào)查的 17 個項
目中，豐田有 10 項位居榜首。而且在 J.D. Power 所調(diào)查的汽車品牌中，豐
田所得的獎項也遙遙領(lǐng)先（該獎項以車輛購置 3 年后的可靠性和里程在 200
000 英里以上的汽車的持久品質(zhì)為依據(jù)）。媒體到此完全安靜下來，在包括
Polk 研究機構(gòu)、《基普林格》 （Kiplingers）、公路安全保險研究所以及《車
主之選》 （Motorist Choice）等眾多機構(gòu)評審的汽車制造商中，豐田所得的
獎項是最多的。在 2010 年過半的時候，豐田已經(jīng)恢復(fù)其在美國零售第一的
領(lǐng)軍地位，凱美瑞再一次成為最暢銷品牌車。很明顯，就算豐田汽車真的有
問題，其恢復(fù)也只用了幾個月的時間，速度之快令人驚訝。但是這樣的狀態(tài)
持續(xù)的時間很短，很快日本便遭受了歷史上最嚴重的地震襲擊，之后又遭海
嘯侵襲，日本北部地震劇烈地區(qū)的零部件運輸停滯，導(dǎo)致豐田的大部分生產(chǎn)
停頓或者減慢。
東日本大地震和海嘯
正當(dāng)豐田銷售和利潤逐漸恢復(fù)，再一次恢復(fù)其精英地位的時候，2011 年
日本爆發(fā)了地震和海嘯。這是日本有史以來所遭受的最慘烈的災(zāi)難。
相對來說，豐田及其直接供應(yīng)商受到的影響并不大，因為其主要的業(yè)務(wù)
在日本中部內(nèi)陸的名古屋。豐田在北部確實也建立了一家工廠生產(chǎn)雅力士
（這是一種小款車型，在全世界范圍內(nèi)銷售）。不過受到的損害很小，工廠
很快就恢復(fù)了生產(chǎn)。北部另一家為混合動力汽車生產(chǎn)電池的工廠也受到了影
響，可是也很快恢復(fù)了生產(chǎn)。豐田工程師以極快的速度對設(shè)備進行調(diào)整和調(diào)
試。地震發(fā)生兩周之內(nèi)，混合動力汽車的生產(chǎn)就恢復(fù)了。
不過，豐田很快發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商需要的很多最基本的原材料都來自日本北
部，接近震中。最讓豐田不能安心的是，那些受到地震影響、給豐田的供應(yīng)
商供貨的廠家不在豐田的直接領(lǐng)導(dǎo)之下，豐田對這些工廠根本就不了解。于
是豐田和供應(yīng)商一道，對這些廠家進行直接訪查，對受地震影響的工廠進行
大排查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在 3 月 11 日地震之后有 500 種零部件無法得到供應(yīng)。
豐田趕緊派出工程師團隊，協(xié)同設(shè)備供應(yīng)商，一道去北部逐個解決供應(yīng)
商的問題。這涉及清移殘骸、對機器進行重新調(diào)整和修理，可謂在所不惜。
到了 4 月份，無法得到供應(yīng)的零部件已經(jīng)減少到了 150 種。到了 5 月月初，
豐田無法得到的零部件減少到了 30 種。
另外，豐田還向受災(zāi)地區(qū)伸出援助之手，提供大量的水和救濟品。美國豐
田員工、經(jīng)銷商以及供應(yīng)商們向日本海嘯受災(zāi)者集體捐贈了 700 多萬美元。
先是經(jīng)濟蕭條，后來是召回危機，現(xiàn)在又是自然災(zāi)害，人們可能會認為
豐田的金庫空了，該走西方的老路 ：要裁員了�？墒秦S田家底深厚，即使在
缺乏零部件無法正常生產(chǎn)的工廠里，豐田也都能保證正式員工有工作，同時
還進行深度的日常改善和培訓(xùn)。此外，豐田通過大范圍研究開發(fā)，對產(chǎn)品進
行了最大規(guī)模的徹底清查。除此之外，豐田美國工廠的員工還利用日本地震
造成的帶薪停工期在全美國展開社區(qū)幫扶活動。例如，亞拉巴馬州引擎工廠
的員工們自愿投入累計 10 000 個小時，對剛剛遭受龍卷風(fēng)侵襲的社區(qū)進行救
濟扶助，在亞拉巴馬州境內(nèi)所有縣中自愿推行了 73 個救援項目。這個時候，
日本員工對先前美國同行的救援給予回報，向美國龍卷風(fēng)受災(zāi)區(qū)捐助了 30
萬美元。
豐田的員工和供應(yīng)商步調(diào)一致，齊心協(xié)力，才使得多數(shù)汽車生產(chǎn)線在 6
月月初就恢復(fù)了生產(chǎn)，到了 9 月份，生產(chǎn)就全部恢復(fù)了只用了最初預(yù)期
時長的一半。豐田大批新型車的上市（大約 80% 的車型在未來幾年內(nèi)都會更
新），為豐田的再次騰飛做好了準(zhǔn)備。2011 年 8 月的金融危機對豐田有一定
的影響，但是在未來幾年內(nèi)，經(jīng)濟肯定會充分復(fù)蘇，豐田的銷售肯定會強力
反彈，從而為豐田創(chuàng)造巨大的利潤。
存在領(lǐng)導(dǎo)失敗嗎
從很多方面，我們都可以把這三重危機看成豐田難以置信的恢復(fù)能力的
最好演示，看成豐田模式強大生命力的絕