聚焦：決定你企業(yè)的未來(lái)（華章大師經(jīng)典之定位系列 最系統(tǒng)、最權(quán)威、最完整，官方獨(dú)家授權(quán)版本。只要存在競(jìng)爭(zhēng)，就必須聚焦！概括了最有效的定位營(yíng)銷(xiāo)理念 ，是里斯作品中最受歡迎的重要著作。）
定 價(jià)：45 元
叢書(shū)名：定位經(jīng)典叢書(shū)
- 作者：（美）里斯 著，壽雯 譯
- 出版時(shí)間：2014/1/1
- ISBN：9787111446576
- 出 版 社：機(jī)械工業(yè)出版社
- 中圖法分類(lèi)：F272
- 頁(yè)碼：308
- 紙張：膠版紙
- 版次：1
- 開(kāi)本：16開(kāi)
本書(shū)是定位理論發(fā)展歷程中一本極其重要的著作。
在本書(shū)中，艾里斯以太陽(yáng)和激光的例子，簡(jiǎn)單而令人震撼地提出聚焦的概念，同時(shí)又以大量的數(shù)據(jù)和實(shí)踐案例說(shuō)明聚焦為何對(duì)于企業(yè)和品牌而言至關(guān)重要。他指出，只要存在競(jìng)爭(zhēng)，就沒(méi)有任何企業(yè)能夠1 00％地贏得某個(gè)市場(chǎng)，所以必須聚焦。
更為重要的是，結(jié)合“企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)聚焦”這一命題!本書(shū)提供了系統(tǒng)的操作方法和指引，同時(shí)預(yù)見(jiàn)性地指出實(shí)施聚焦可能遇到的困難和阻力。艾里斯強(qiáng)調(diào)，聚焦必然涉及犧牲放棄現(xiàn)有市場(chǎng)的一部分、一些版本的產(chǎn)品或者一些分銷(xiāo)渠道，雖然這種戰(zhàn)略違反多數(shù)企業(yè)管理者的思維邏輯。
本書(shū)出版以來(lái)，書(shū)中所列舉的大量正反面例子都得到了實(shí)踐的驗(yàn)證，例如美國(guó)三大汽車(chē)生產(chǎn)商中通用和克萊斯勒破產(chǎn)，福特則依靠聚焦，推行“一個(gè)福特”的戰(zhàn)略，得以幸免。
本書(shū)提供了在任何商學(xué)院也學(xué)不到的戰(zhàn)略思想，值得每一個(gè)追求卓越的中國(guó)企業(yè)家細(xì)細(xì)品讀。
作者的話(huà)
前言
柯林斯2005商業(yè)精華版序
原序
第1章 失去聚焦的美國(guó)企業(yè)
導(dǎo)致公司失去聚焦的兩個(gè)原因是：多元化發(fā)展和品牌延伸。
第2章 全球化的動(dòng)力
當(dāng)我們?cè)谌蚍秶嬲龑?shí)現(xiàn)自由貿(mào)易的時(shí)候，世界上每家公司就必須走專(zhuān)業(yè)化道路才能生存。
第3章 分化的動(dòng)力
無(wú)論公司因?yàn)槭裁丛驍U(kuò)大產(chǎn)品線(xiàn)，都會(huì)輸給通過(guò)分化而不是融合實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)聚焦的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
第4章 來(lái)自企業(yè)領(lǐng)域的積極信號(hào)
在融合、聯(lián)盟與合并的喧囂背后，另一個(gè)故事正在發(fā)展。一些深謀遠(yuǎn)慮的商業(yè)領(lǐng)袖正悄悄地開(kāi)始讓他們的公司進(jìn)入聚焦?fàn)顟B(tài)。
第5章 來(lái)自零售業(yè)的積極信號(hào)
在幾乎每個(gè)品類(lèi)中，零售商們都在精準(zhǔn)聚焦，以期獲得更大的市場(chǎng)份額。
第6章 兩瓶可樂(lè)的故事
作者的話(huà)
前言
柯林斯2005商業(yè)精華版序
原序
第1章 失去聚焦的美國(guó)企業(yè)
導(dǎo)致公司失去聚焦的兩個(gè)原因是：多元化發(fā)展和品牌延伸。
第2章 全球化的動(dòng)力
當(dāng)我們?cè)谌蚍秶嬲龑?shí)現(xiàn)自由貿(mào)易的時(shí)候，世界上每家公司就必須走專(zhuān)業(yè)化道路才能生存。
第3章 分化的動(dòng)力
無(wú)論公司因?yàn)槭裁丛驍U(kuò)大產(chǎn)品線(xiàn)，都會(huì)輸給通過(guò)分化而不是融合實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)聚焦的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
第4章 來(lái)自企業(yè)領(lǐng)域的積極信號(hào)
在融合、聯(lián)盟與合并的喧囂背后，另一個(gè)故事正在發(fā)展。一些深謀遠(yuǎn)慮的商業(yè)領(lǐng)袖正悄悄地開(kāi)始讓他們的公司進(jìn)入聚焦?fàn)顟B(tài)。
第5章 來(lái)自零售業(yè)的積極信號(hào)
在幾乎每個(gè)品類(lèi)中，零售商們都在精準(zhǔn)聚焦，以期獲得更大的市場(chǎng)份額。
第6章 兩瓶可樂(lè)的故事
百事公司收入達(dá)285億美元，而可口可樂(lè)公司的收入為162億美元。以股票市場(chǎng)價(jià)值來(lái)衡量，較大的百事公司市值440億美元，而較小的可口可樂(lè)公司市值930億美元，是前者的兩倍多�？煽诳蓸�(lè)每一美元收入所創(chuàng)造的價(jià)值幾乎是百事公司的四倍。這就是聚焦的力量。
第7章 質(zhì)量定律
商業(yè)世界的真正動(dòng)力不是質(zhì)量，而是對(duì)質(zhì)量的感覺(jué)。
第8章 找到你的字眼
.品類(lèi)中銷(xiāo)量最大的品牌基本在顧客心智里代表這個(gè)品類(lèi)。即在潛在顧客心智里，代表品類(lèi)的字眼屬于品類(lèi)中銷(xiāo)量最大的品牌。
第9章 縮小經(jīng)營(yíng)范圍
不一定要發(fā)明什么東西才能在顧客心里擁有字眼�？s小經(jīng)營(yíng)范圍有時(shí)也可以達(dá)到同樣目的。
第10章 應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變
應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變的五種方法是：（1）一腳踏兩船；（2）兩腳踏新船。（3）留在舊船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘兩條船，名稱(chēng)也分開(kāi)。第一種是最流行也是效果最差的。
第11章 分而治之
對(duì)于許多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一種合理的對(duì)策。
第12章 建立多梯級(jí)聚焦
為了保持單一聚焦，公司應(yīng)該考慮在產(chǎn)品系列上增加新的梯級(jí)，而不是在一個(gè)梯級(jí)上增加產(chǎn)品類(lèi)型。
第13章 化混沌為有序
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該領(lǐng)先。而且它們應(yīng)該朝著一個(gè)有利于行業(yè)多數(shù)企業(yè)而不僅僅是有利于自己的方向先行一步。
第14章 跨越產(chǎn)品代溝
為了跨越產(chǎn)品代溝，你必須做好四項(xiàng)基礎(chǔ)工作：（1）盡早行動(dòng)；（2）開(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品；（3）新產(chǎn)品要有新品牌，（4）果斷行動(dòng)。
第15章 長(zhǎng)期聚焦十五要素
有助于企業(yè)開(kāi)發(fā)行之有效的長(zhǎng)期聚焦戰(zhàn)略，也可以幫你判斷什么樣的聚焦戰(zhàn)略才會(huì)管用。
附錄a 定位思想應(yīng)用
附錄b 企業(yè)家感言
我成年后的大部分時(shí)間都在從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)工作和研究營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐，這本如何讓企業(yè)聚焦的書(shū)，就是我的一項(xiàng)成果。
本書(shū)要研究的是營(yíng)銷(xiāo)工作的真正目的，就是不但要銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)，還要發(fā)現(xiàn)未來(lái)。
企業(yè)管理的首要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)未來(lái)，這不是一般意義上的未來(lái)，而是企業(yè)所關(guān)心的未來(lái)。聚焦指明未來(lái)的方向并加以實(shí)現(xiàn)，從這個(gè)意義上說(shuō)，聚焦就是未來(lái)。
聚焦就是營(yíng)銷(xiāo)的目的。
彼得德魯克（Peter Drucker）說(shuō)：“任何企業(yè)都有兩個(gè)也只有兩個(gè)基本功能，那就是營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。”
彼得德魯克還說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)是一項(xiàng)既突出又特別的企業(yè)功能，企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)，這使得它不同于其他任何人類(lèi)組織，如教會(huì)、軍隊(duì)、學(xué)校和國(guó)家。任何以銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)為己任的組織就是企業(yè)。任何不從事或偶爾從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)工作的組織就不是企業(yè)，因而也不應(yīng)該像企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)�！�
現(xiàn)在是營(yíng)銷(xiāo)得到應(yīng)有重視的時(shí)候了。盡管早在1954年，彼得德魯克就在首次出版的《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）一書(shū)中寫(xiě)下了以上內(nèi)容，但美國(guó)企業(yè)的管理層弄懂他的理念還是用了很長(zhǎng)時(shí)間。
但是，企業(yè)重心的轉(zhuǎn)變非常慢。
第一次世界大戰(zhàn)以后，生產(chǎn)是企業(yè)的重心。管理藝術(shù)表現(xiàn)為弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）的工時(shí)與動(dòng)作研究（time-and-motion studies）。那些在更短時(shí)間內(nèi)以更快速度生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，就能夠獲得成功。
第二次世界大戰(zhàn)以后，企業(yè)的重心逐步轉(zhuǎn)向融資。管理藝術(shù)表現(xiàn)為“資產(chǎn)組合”的概念。那些在買(mǎi)賣(mài)公司并構(gòu)建高收益資產(chǎn)組合方面卓有成效的企業(yè)，就能夠獲得成功。
現(xiàn)在是什么情況？生產(chǎn)和融資的管理理念似乎都已壽終正寢。今天企業(yè)的重心是營(yíng)銷(xiāo)。
微軟公司（Microsoft）的比爾蓋茨（Bill Gates），MCI的伯特羅伯茨（Bert Roberts），佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的羅斯佩羅（Ross Perot），沃爾瑪超市（Wal-Mart）的山姆沃爾頓（Sam Walton），康尼格拉食品公司（ConAgra）的邁克哈珀（Mike Harper），麥當(dāng)勞（McDonald）的弗雷德特納（Fred Turner），迪士尼公司（Walt Disney）的邁克爾艾斯納（Michael Eisner），寶潔公司（Procter & Gamble）的約翰斯梅爾（John Smale），可口可樂(lè)公司的郭思達(dá)，還有通用汽車(chē)公司（General Motors）的羅杰史密斯（Roger Smith）。這些人有什么共同點(diǎn)？
你可能認(rèn)為，他們都是過(guò)去十年最著名的CEO。不僅如此，事實(shí)上，從1985～1994年，他們每年都被《廣告時(shí)代》雜志（Advertising Age）評(píng)為“年度營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”。（邁克爾艾斯納1995年再次獲評(píng)。）
《廣告時(shí)代》了解當(dāng)代企業(yè)現(xiàn)狀。CEO同時(shí)也是首席營(yíng)銷(xiāo)主管�；萜展镜穆�(lián)合創(chuàng)始人戴維帕卡德（David Packard）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“營(yíng)銷(xiāo)太重要了，不能只靠營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)�！�
微軟大概是過(guò)去十年最成功的企業(yè)。IBM的郭士納（Lou Gerstner）也不得不這樣評(píng)價(jià)比爾蓋茨和他的公司，“微軟是我們最大的軟件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它并不是一家技術(shù)非常先進(jìn)的公司，但它是我在20年?duì)I銷(xiāo)生涯中見(jiàn)過(guò)的最好的一家銷(xiāo)售公司�！�
你可能會(huì)想，搞營(yíng)銷(xiāo)的怎么會(huì)寫(xiě)管理？問(wèn)得好。
還有一個(gè)更好的問(wèn)題：管理人員究竟是什么人？
答：就是能看懂資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的營(yíng)銷(xiāo)人員。
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