本書(shū)是為在現(xiàn)行管理方式肆虐下生活的人而寫(xiě)。這種管理方式導(dǎo)致了巨大持久的損失，使我們走向衰退。大多數(shù)人誤以為，現(xiàn)行管理方式存在已久，而且牢不可破。事實(shí)上，它是現(xiàn)代的發(fā)明——一個(gè)經(jīng)由人們的互動(dòng)方式而創(chuàng)造出來(lái)的牢籠。這種互動(dòng)使得我們生活的所有層面（政府、產(chǎn)業(yè)、教育、醫(yī)療）都深受其害。
　　我們都在競(jìng)爭(zhēng)的氣氛中成長(zhǎng)，不論是人與人或者團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、學(xué)生、大學(xué)之間，都充斥著競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家教導(dǎo)我們，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)解決我們的問(wèn)題。事實(shí)上，我們現(xiàn)在了解，競(jìng)爭(zhēng)具有破壞性。更好的做法是，每個(gè)人都能以“人人皆贏”為目標(biāo)，如同處于一個(gè)系統(tǒng)般共同工作。我們所需要的是合作以及向新的管理方式轉(zhuǎn)型。
　　轉(zhuǎn)型之道就是我所稱的“淵博知識(shí)系統(tǒng)”。淵博知識(shí)系統(tǒng)由四大部分組成，它們彼此互相關(guān)聯(lián)：
　　對(duì)于系統(tǒng)的了解
　　有關(guān)變異的知識(shí)
　　知識(shí)理論
　　心理學(xué)
　　本書(shū)的主旨在于為讀者開(kāi)啟通往知識(shí)之道，并且培養(yǎng)追求更多知識(shí)的渴望。
　　我在《轉(zhuǎn)危為安》中提到的管理十四要點(diǎn)，乃是運(yùn)用淵博知識(shí)系統(tǒng)，將現(xiàn)行管理方式往最適化轉(zhuǎn)型下的自然產(chǎn)物。
　　本書(shū)也可作為工程、經(jīng)濟(jì)、企管科系學(xué)生的教科書(shū)。企管教育的目的，不應(yīng)該是讓現(xiàn)行管理風(fēng)格永遠(yuǎn)不變，而是要促使它轉(zhuǎn)型。工程科系學(xué)生對(duì)所學(xué)習(xí)的新的工具與工程理論，也需要新的管理方法才能成功運(yùn)用。換言之，學(xué)校的目的，是要讓學(xué)生為未來(lái)而非為過(guò)去做準(zhǔn)備。
　　本書(shū)前兩章描述現(xiàn)行管理方式，并且建議較好的做法。第3章敘述系統(tǒng)的理論，在最好的系統(tǒng)中每個(gè)人都會(huì)受益——股東、供貨商、員工、顧客。第4章介紹淵博知識(shí)系統(tǒng)，可以提供一個(gè)了解我們工作的組織并促使其最優(yōu)化的工具。以后各章則進(jìn)一步闡釋第3章與第4章的理論，并穿插企業(yè)、教育界、政府部門(mén)的相關(guān)實(shí)例及應(yīng)用情形。
　　許多人對(duì)于本書(shū)的完成都有所貢獻(xiàn)，我會(huì)在書(shū)中各處指明。在此特別感謝我的秘書(shū)西西莉婭·克利安的全力貢獻(xiàn)。
　　推薦序一
　　1993年，W.愛(ài)德華·戴明（下文簡(jiǎn)稱戴明博士）生前最后數(shù)月，某天他跟孫子凱文·愛(ài)德華·卡希爾說(shuō)，“他明知自己余生有限，有志未酬，無(wú)法完成一番獨(dú)特的事業(yè)，深感無(wú)力回天、失望……”戴明博士知道，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已迫在眉睫（他預(yù)言過(guò)），而大家卻還沒(méi)做好準(zhǔn)備。戴明博士認(rèn)為，“面臨危機(jī)，光是每個(gè)人都盡力而為，還不能解決；首要工作，是讓大家知道，他們?cè)撟鲂┦裁词拢�才能進(jìn)行變革、轉(zhuǎn)型”。他具備可協(xié)助各種事業(yè)、組織、個(gè)人去完成轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)和知識(shí)，不過(guò)，時(shí)間很有限了。
　　戴明博士去世20多年了，全球都在危機(jī)中掙扎（他預(yù)測(cè)過(guò)），我們對(duì)于他的學(xué)說(shuō)的潛力和威力，了解仍然粗淺，還只算是浮光掠影。我們?nèi)绻�能進(jìn)一步去理解、認(rèn)識(shí)和應(yīng)用他提倡的轉(zhuǎn)型的“淵博知識(shí)系統(tǒng)”，就可以讓各種事業(yè)、社區(qū)和個(gè)人的活力得以恢復(fù)，下一代領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)有機(jī)會(huì)去施展所長(zhǎng)，能在快速發(fā)展的新世界中取得成功。
　　戴明博士相信他的這兩本書(shū)，可提供轉(zhuǎn)型之路的導(dǎo)引地圖，讓我們面對(duì)未來(lái)（而不是為了過(guò)去）能有所準(zhǔn)備。
　　戴明博士的《轉(zhuǎn)危為安》 （Out of the Crisis，1982年初版，1986年改版），幾乎可以說(shuō)是一本點(diǎn)燃了全世界質(zhì)量革命的大作。光是這一貢獻(xiàn)，就足以讓它贏得一席特殊的歷史地位。當(dāng)然，這本書(shū)的內(nèi)容豐富，遠(yuǎn)超過(guò)一般質(zhì)量管理的范圍；它也包含一套關(guān)于人員、流程和資源等的全新的、與眾不同的論述，可作為新型領(lǐng)導(dǎo)及管理方法的基礎(chǔ)。
　　戴明博士的《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》（The New Economics，1992年初版，1993年第2版）能提升各種組織的效能，達(dá)到全新的境界。我們可以從許多獨(dú)立的分析報(bào)告知道，那些致力于研究戴明學(xué)說(shuō)并加以應(yīng)用的組織，得以轉(zhuǎn)型，更為成功，業(yè)績(jī)達(dá)到新水平。
　　這讓我們有一番新認(rèn)識(shí)、洞見(jiàn)：戴明學(xué)說(shuō)，業(yè)已改變了全世界的企業(yè)，即使它們的應(yīng)用僅止于“戴明的‘技術(shù)’層面的質(zhì)量管理”，甚至還談不上去落實(shí)戴明提倡的“新管理哲學(xué)”。
　　上述這一區(qū)別是重要的，因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)、產(chǎn)業(yè)在生產(chǎn)力和質(zhì)量上都已“碰了壁”，要翻越這道危墻所需付出的代價(jià)，越來(lái)越貴了。各種組織通過(guò)戴明的“淵博知識(shí)系統(tǒng)”（The Deming System of Profound Knowledge 在美國(guó)有專(zhuān)名注冊(cè)專(zhuān)利）的學(xué)習(xí)和運(yùn)用，有機(jī)會(huì)在管理方法上再次飛躍前進(jìn)，正如它們第一次應(yīng)用了技術(shù)層面的質(zhì)量管理，取得了好成績(jī)。
　　從《轉(zhuǎn)危為安》的研讀，我們可學(xué)到著名的經(jīng)營(yíng)和管理理念上的“十四要點(diǎn)和相關(guān)的管理絕癥”。這一學(xué)習(xí)和應(yīng)用的過(guò)程，將像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的導(dǎo)游，就是戴明博士——他是具獨(dú)創(chuàng)性的思想家，如果世上真有創(chuàng)新者。我們?cè)凇洞髅鞯男陆?jīng)濟(jì)觀》中將可繼續(xù)此一探索之旅。你可從中學(xué)習(xí)到“戴明的淵博知識(shí)系統(tǒng)”（也稱為“戴明管理方法和管理的新理念”）。
　　對(duì)于各種流行的管理學(xué)上的庸見(jiàn)、信仰，你已有某些先入為主的想法，那就讓這兩本書(shū)去挑戰(zhàn)它們吧。
　　為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)橹陵P(guān)重要的是，你要問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：如果你的管理方式，僅僅是跟隨他人而已，那么你在競(jìng)爭(zhēng)上，會(huì)有什么優(yōu)勢(shì)可言？
　　你可能犯了常見(jiàn)的錯(cuò)誤，即自以為：既然復(fù)制了所謂的（業(yè)界）“最佳實(shí)踐”，或者學(xué)了其他組織之所以成功的秘訣，就自認(rèn)可高枕無(wú)憂了。然而，如果你采取了復(fù)制他人之法，并無(wú)法讓你擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)力，那么這種因?qū)W了他人方法產(chǎn)生的安全感，會(huì)轉(zhuǎn)瞬消失。復(fù)制他人之法，也不能讓你洞察出：機(jī)會(huì)究竟是什么，以及自己組織的議題應(yīng)該是什么。這些管理的洞識(shí)力，無(wú)法從流行的“最佳實(shí)踐法”取得，而要靠其他截然不同的方法來(lái)取得。
　　我們了解，你可能擔(dān)心自己并不知道如何去落實(shí)新管理法——它不同于“最佳管理實(shí)務(wù)法”。這樣的擔(dān)心，雖然是合理的，但請(qǐng)理解：其實(shí)我們說(shuō)的新管理方法，其秘密就在《轉(zhuǎn)危為安》和《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》兩書(shū)之中。事實(shí)上，這兩本書(shū)中的每一個(gè)原理、每一個(gè)理論和實(shí)務(wù)都是正確的，已一次又一次被證明。書(shū)中的原理，都會(huì)助人成功，是可靠的、可重復(fù)的，又是一致的，它們遠(yuǎn)勝過(guò)目前流行的、有缺點(diǎn)的管理實(shí)務(wù)。
　　最近所作的歷時(shí)多年和歷時(shí)幾十年的研究項(xiàng)目表明，戴明博士的轉(zhuǎn)型方法，乃是最可以去永續(xù)發(fā)展的。事實(shí)上，根據(jù)每年在紐約市福特漢姆大學(xué)的“國(guó)際戴明研究研討會(huì)”（Research Seminar at Fordham University in New York City）所提交的報(bào)告，最近，超過(guò)400種書(shū)籍和文章提到，戴明學(xué)說(shuō)是有效的商業(yè)思想和實(shí)務(wù)，既與當(dāng)今局勢(shì)息息相關(guān)，又是重要無(wú)比的。
　　自1982年《轉(zhuǎn)危為安》出版以來(lái)，世界局勢(shì)變化很大，世界已大為不同了。然而，在管理上，戴明博士的學(xué)說(shuō)一直可幫助我們?nèi)ミ_(dá)成：生產(chǎn)力和質(zhì)量的提升，更好資源的利用，并能在工作中獲得更大的喜悅。
　　重要的是，世界的演進(jìn)方式，正如戴明博士所預(yù)言的那樣。
　　戴明博士預(yù)測(cè)過(guò)，企業(yè)界的流行管理法會(huì)風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，即隔一陣子就會(huì)分出當(dāng)紅的與過(guò)時(shí)的。自1981年以來(lái)，我們看過(guò)了“企業(yè)績(jī)效標(biāo)桿法”“企業(yè)再造”“確保雇用到頂級(jí)人才”“適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)規(guī)模、人力”“善用目標(biāo)設(shè)定法來(lái)管理”“善用獎(jiǎng)金等種種激勵(lì)法來(lái)管理”“復(fù)制最佳實(shí)務(wù)”等流行方法。許多公司還花大錢(qián)，嘗試去采用流行方式來(lái)“管理人才”，來(lái)預(yù)測(cè)員工的成功或失敗，命令部屬務(wù)必達(dá)成一定的執(zhí)行成果。上述這些流行的管理招式，他們都嘗試過(guò)了，也都失敗了，或甚至讓情況每況愈下，或者證明它們讓人徒勞、破大財(cái)。
　　相比之下，戴明對(duì)于“更好的管理方式”的見(jiàn)解，則頗富洞識(shí)力，正如在《轉(zhuǎn)危為安》剛出版時(shí)所主張的，直到今天，仍屬顛撲不破的真理。同樣，如果今天企業(yè)或組織能根據(jù)《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》中的宏圖去實(shí)踐，仍會(huì)發(fā)現(xiàn)它很有幫助，很有威力。
　　事實(shí)上，戴明博士預(yù)測(cè)過(guò)：質(zhì)量與成本兩者可以兼得：既可打造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又可降低成本。之前，當(dāng)他提出這個(gè)概念，并解釋為什么會(huì)這樣時(shí)，幾乎無(wú)人知曉。而現(xiàn)在，此一實(shí)務(wù)已廣為世界各地所接受。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)超級(jí)激烈的世界里，如果企業(yè)能理解戴明學(xué)說(shuō)并應(yīng)用之，就可以大幅領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　在過(guò)去50年，日本的產(chǎn)品之所以有競(jìng)爭(zhēng)力，戴明學(xué)說(shuō)肯定是關(guān)鍵的因素。與此相反，許多美國(guó)、西方的公共和私營(yíng)組織（機(jī)場(chǎng)出入境服務(wù)、教育系統(tǒng)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、航空公司、汽車(chē)公司等）的績(jī)效則日益惡化，原因可以歸納為，它們或是忽視戴明博士的洞識(shí)、知識(shí)，或是對(duì)其并不知曉。
　　重要的作者和思想領(lǐng)袖已認(rèn)識(shí)戴明學(xué)說(shuō)的價(jià)值。例如，彼得·圣吉（Peter Senge）在他的《第五項(xiàng)修煉》 （The Fifth Discipline，2006年修訂版）中，承認(rèn)了戴明博士的遠(yuǎn)見(jiàn)、卓識(shí)，又大大影響該修正版。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《強(qiáng)大企業(yè)如何倒下》 （How the Mighty Fall，2009年）中呼吁讀者要明白，如果要想走出危機(jī)，必須回歸“健全的管理實(shí)務(wù)”之路，包括德魯克、波特、戴明和彼得斯、沃特曼等人的學(xué)說(shuō)。
　　也許數(shù)以千計(jì)的公司都聽(tīng)了柯林斯的建議，我們當(dāng)然知道（因?yàn)樗鼈儗⒐�司的轉(zhuǎn)型決策公開(kāi)了），已有好幾百家企業(yè)學(xué)習(xí)戴明學(xué)說(shuō)并力行之，取得了很好的成績(jī)。
　　新加坡國(guó)立大學(xué)的黃幸亮教授（Professor Brian Hwarng）曾在中國(guó)的企業(yè)高管課程中，將“戴明博士的各種警告”教給學(xué)員：要避免盲目抄襲美國(guó)、西方管理界所謂的“最佳實(shí)務(wù)法”，或一味去追求“收益管理”，此法固然在短期內(nèi)可取得成果，但長(zhǎng)期而言，更可能會(huì)造成毀滅。
　　實(shí)際上，黃幸亮教授向中國(guó)商界領(lǐng)導(dǎo)者提出挑戰(zhàn)，要他們?nèi)ヌ接懀ǜ�確切地說(shuō)，去深刻反思）盲目抄襲過(guò)來(lái)的東西。他敦促領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真去思考戴明博士的種種警告，而不要受惑于所謂“向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)最佳實(shí)務(wù)”，更要在錯(cuò)誤的學(xué)習(xí)造成重大惡果之前采取行動(dòng)。
　　戴明博士對(duì)世界的影響力，還有一個(gè)有趣的特點(diǎn)，那就是許多人在日常會(huì)運(yùn)用他所教導(dǎo)的方法，卻不知道戴明是何方神圣。他們只是跟隨“我們這里做事的方式而已”。所以說(shuō)，不管他們正在研究數(shù)據(jù)、尋找方法來(lái)減少變異、追究問(wèn)題的根源、作決策時(shí)以尊重工人為主要考慮，還是在評(píng)估系統(tǒng)的穩(wěn)定性等，他們的所作所為，多少是在應(yīng)用戴明博士提倡的“擅用方法來(lái)管理”。
　　我們接受了戴明提出的更好方法，達(dá)成了“卓越的技術(shù)質(zhì)量”，都認(rèn)為這是理所當(dāng)然的，而忘了（或者從來(lái)不知道）：以前要達(dá)成質(zhì)量改善和生產(chǎn)力提高，乃是相當(dāng)困難的，還要花上大把的鈔票。
　　許多主管也會(huì)誤會(huì)戴明學(xué)說(shuō)的應(yīng)用范圍，將它窄化成“運(yùn)營(yíng)管理”或“質(zhì)量管理”。他們之所以會(huì)這樣，是因?yàn)闆](méi)人教他們：在戴明的世界，賺錢(qián)和高質(zhì)量根本是同一件事。因此，做為領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)的目的和焦點(diǎn)，乃是質(zhì)量，從而引發(fā)正向、良性的循環(huán)。
　　可惜的是，太多的商學(xué)院建議大家：去設(shè)立“質(zhì)量部門(mén)”來(lái)處理與質(zhì)量相關(guān)的事務(wù)。戴明博士預(yù)見(jiàn)了這一問(wèn)題。他很清楚地告訴大家：質(zhì)量是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，“要從董事會(huì)做起，質(zhì)量才能落實(shí)”。戴明博士認(rèn)為，要達(dá)成質(zhì)量，須要將各項(xiàng)努力放在具有戰(zhàn)略性的地方，而不僅僅流于應(yīng)用各種技術(shù)性工具（如流程圖、帕累托圖、連串圖、散布圖等）或統(tǒng)計(jì)學(xué)。
　　《轉(zhuǎn)危為安》中有一項(xiàng)關(guān)鍵信息：質(zhì)量并不是在工廠車(chē)間，也不是在提供服務(wù)的交付點(diǎn)憑空產(chǎn)生的。只有組織所用的管理方法才能讓質(zhì)量落實(shí)，才能讓質(zhì)量方法和工具充分發(fā)揮作用。
　　例如，“管理十四要點(diǎn)”中有這樣兩個(gè)要點(diǎn)：敦促管理團(tuán)隊(duì)要“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”以及“破除部門(mén)與部門(mén)間的藩籬”。
　　為什么要這樣要求呢？因?yàn)榭謶趾驼系K，既會(huì)毀了組織，也會(huì)糟蹋人才與質(zhì)量。
　　此篇序言的兩位作者之所以能了解戴明博士對(duì)于日本的影響，是看了美國(guó)NBC電視公司播放的白皮書(shū)節(jié)目：《如果日本能，為什么我們不能？》（1980年6月24日）。我倆和許多人一樣，看了該電視節(jié)目，都很出乎意料。這種震驚，好像是我們一直生活在二維世界、黑白世界里，然后突然瞥見(jiàn)我們是處在彩色、具第三維深度的世界。
　　這是一種全新的觀看世界的方式，是從戴明博士在質(zhì)量和生產(chǎn)力方法的教導(dǎo)中培養(yǎng)出來(lái)的：世界是彩色的、多維（包括深度）的。
　　許多公司要花多年才會(huì)認(rèn)識(shí)到：對(duì)于彩色、3D世界的質(zhì)量與生產(chǎn)力，如果采用二維、黑白世界的觀點(diǎn)去看，就會(huì)很難跟人競(jìng)爭(zhēng)。
　　不過(guò)，這樣的公司的確是有的，它們采取的世界觀是落伍的。
　　就質(zhì)量和生產(chǎn)力而言，公司如果采取二維、黑白的方式，就會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地被那些采取3D、彩色世界觀點(diǎn)的公司超越，然后很快就全盤(pán)皆輸。
　　上文說(shuō)的屬“第一層次”，我們現(xiàn)在討論“第二層次”的早期情形。
　　在我們的用語(yǔ)脈絡(luò)中，“第一層次”指以戴明學(xué)說(shuō)為基礎(chǔ)的技術(shù)層面的質(zhì)量和生產(chǎn)力。這在《轉(zhuǎn)危為安》有充分的討論。然而，戴明知道，光追求技術(shù)層面的質(zhì)量是不夠的，他說(shuō)，“必須在管理上有所轉(zhuǎn)型才行”。
　　戴明博士稱“第二層次”為“管理的新理念”。這一主題，在《轉(zhuǎn)危為安》中有所探討。它在戴明博士的《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》中作出進(jìn)一步而全面的探討。
　　我們希望您能從這兩本書(shū)中獲益、受用。
　　我們也想讓大家知道，戴明學(xué)院（WEDI）隨時(shí)都樂(lè)意協(xié)助任何組織（營(yíng)利性的、非營(yíng)利性的和政府單位）了解和執(zhí)行“戴明管理方法”。戴明學(xué)院不以營(yíng)利為目的，其目的在于促進(jìn)人們對(duì)戴明學(xué)說(shuō)的理解，提升商業(yè)與貿(mào)易，促進(jìn)繁榮與和平。
　　戴明學(xué)院相信：可以激勵(lì)個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)者和組織，去干一番有獨(dú)特貢獻(xiàn)的事業(yè)。戴明學(xué)院希望貴組織、供貨商和顧客都能成功。我們預(yù)期你們?cè)趯W(xué)習(xí)“戴明管理方法”之后，在思想上可以與從前大不相同，可以去開(kāi)創(chuàng)新的工作環(huán)境，人人都是贏家，取得很優(yōu)異的成果。
　　在世界各地，每一年都有數(shù)以百計(jì)的人感謝他們有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)戴明學(xué)說(shuō)，并加以應(yīng)用。戴明學(xué)院感謝你們每一個(gè)人。我們?cè)诖艘�再次特別感謝黃教授過(guò)去3年來(lái)的用心指導(dǎo)，讓戴明博士的這兩本書(shū)得以在亞洲重新出版。
　　戴明學(xué)院會(huì)傾聽(tīng)顧客的需求，提供創(chuàng)新且有效的教育機(jī)會(huì)，包括研討會(huì)、大型會(huì)議、研究型研討會(huì)，它的主旨在激發(fā)個(gè)人和組織有大作為，有獨(dú)特的成績(jī)，并更深入地了解“戴明的新管理理念”。大家對(duì)戴明方法的興趣日增，我們邀請(qǐng)你來(lái)進(jìn)一步深入了解它，并作出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。
　　凱文·愛(ài)德華·卡希爾（Kevin Edwards Cahill）
　　戴明博士孫子，美國(guó)戴明學(xué)院（WEDI）執(zhí)行理事，
　　Successor Founding信托的研討工作坊輔導(dǎo)員
　　凱利L. 艾倫 （Kelly L. Allan）
　　美國(guó)戴明學(xué)院咨詢理事會(huì)理事，資深課程輔導(dǎo)師