第三章 做好85%的會議體系：“會議金字塔”和“會議地圖”
“篤篤篤”，敲門進來的是李標經(jīng)理，手里還有一摞厚厚的細分市場統(tǒng)計分析報表。歐陽想起上次牽頭逃會的就是他，于是打趣說：“最近還用‘定時閃’嗎？”
李標經(jīng)理把報表放在歐陽那張棕色的辦公桌上，不好意思地推推鼻梁上的眼睛說：“嘿嘿，不閃了，早改成‘感情秘書’了�！�
“哦，這又是什么新花樣？”
“沒有新花樣，就是把‘定時閃’改做別的用途了。碰到老婆、老爸的生日什么的，我擔心自己忘了，就提前把祝福的話寫好，然后到時候就通過定時閃自動給他們撥打電話了。對了，上次我參加我們的客戶聯(lián)誼會，碰到一個多年未見老同學，后來就約了他單獨聊，我怕他事多忙忘了，也用了這個‘定時閃’提醒他呢�！�
歐陽笑著說：“你啊，就是主意多。這么說，我們學習開會有效果了？”
“當然有效果，我們參考了其他企業(yè)的好辦法，也提煉了自己的會議原則，還張貼在會議室里做成標語（如圖3-1所示）。現(xiàn)在再開會，大家也都有一套共同的注意事項了，這也是開會有了共同語言嗎，”李標說到這里，話鋒一轉，“不過……”
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圖3-1 公司提煉的會議原則
\\t歐陽感覺到他話中有話卻遲疑在那里，想了想，就示意他到辦公室一角處圓桌的椅子那里坐下，自己也走到圓桌那里挨著坐下，歐陽想，這樣比起在大辦公桌那里的里外對坐，氣氛總歸是輕松隨意一些。
“想說什么就直說啊，我的性格你是知道的。”
李標見狀，直言道：“要我說啊，現(xiàn)在都是小改進，大問題還沒解決呢。我們的大問題，是老總龍頭一亂擺，下屬龍尾跑斷腿啊，當然我說的不是哪個具體的老總，是各級經(jīng)理、各級老總。哪怕我們一個部門開會的本事提高了，但老總一有新主意，副總就要執(zhí)行就要布置工作，副總布置的時候往往也要加上自己的主意和理解，這樣到了歐陽你這總監(jiān)一級。你又是一個追求完美的人，工作布置又細致一些，到我們就又是工作加碼了，還沒完呢，我們這級經(jīng)理下面還有不只一級下屬呢，所以各級老總的會議一變動、一改期、一調整，基層的人啊，就腳后跟打屁股，還是無頭蒼蠅到處有忙不完的會啊�！�
歐陽想起總經(jīng)理吳總的一個比喻，“工作就是要緊踩腳后跟”，意思是說，各級經(jīng)理要緊密督促自己的下屬落實工作，怪不得李標他們上次開玩笑說“一個月要被踩壞好幾雙鞋子”。
 “你的意思是說，各級經(jīng)理、各個部門都牽頭開會，整個會議體系還是亂糟糟的？由于整體沒有規(guī)劃過，所以這里牽一發(fā)，那里就動全身，而我們是到處牽一發(fā)動全身？”
李標聽出了歐陽的理解和認同，點頭稱是：“是啊，我們公司還流行一段順口溜呢。
老總忙，忙副總應該忙的事情，
副總忙，忙總監(jiān)應該忙的事情，
總監(jiān)忙，忙經(jīng)理應該忙的事情，
經(jīng)理忙，忙骨干應該忙的事情，
骨干忙，忙一線應該忙的事情，
基層一線也忙，天天忙著開會、匯報，還忙著思考總經(jīng)理應該思考的問題，
我們企業(yè)到底要怎么發(fā)展才能不忙？”
歐陽不由笑出來，他想起最新一期公司內刊上的一幅漫畫，如圖3-2所示。
 
圖3-2 基層人員忙的快“釘”不住了
\\t當時，自己看完這幅漫畫一笑就過去了，誰知道李標今天又扯到這個話題上來。
“歐陽，你光笑不行啊，總經(jīng)理挺重視你的，你是不是找個機會也給他建議建議。雖然說市場變，我們就要跟著變，可梳理清晰一些總是好事啊，是不是把我們這么多的會、這么多人的忙，也盤點盤點？“
“盤點”這個詞印在了歐陽的腦海中，他曾經(jīng)在倉儲和物流部門做過，對于實物的一件件盤點，是再也熟悉不過了。他上次曾聽管理咨詢顧問跟他談到“85%的問題是體系設計的問題”，還提到“管理的盤點、會議的盤點、制度的盤點、決策項的盤點、流程的盤點”，這些詞的內涵經(jīng)李標這么一觸發(fā)，開始在他腦海中激蕩起來、擴展開來、縈繞起來。
李標看歐陽陷入了思考，就開始道別向門外走去，臨關門時還沒忘探頭說一句：“歐陽，我還等著你給我報銷踩壞的鞋子錢呢�！�
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\\t1. 什么是會議金字塔：劃分會議級別
一、理清種類繁雜、主題紛雜的會議
歐陽終于開始從“掃一屋”到認真思考“掃天下”了。的確，一旦看企業(yè)的全局，各種會議的確是種類繁多、主題紛雜。在一家如圖3-3所示的企業(yè)組織結構之中，可能要開跨產(chǎn)業(yè)、跨地域的會，而且會議的主題可能如圖3-4所示，至少有三個維度。
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圖3-3 某企業(yè)的組織結構
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圖3-4 企業(yè)管理立方體
\\t◆不同的管理層次要開會。從總部到大區(qū)、到分公司、到辦事處，等等；
◆不同的職能部門要開會。有產(chǎn)供銷這些的經(jīng)營部門，也有信息部、質量部、財務部這樣的支撐部門。
◆不同的管理要素要開會。從宏觀戰(zhàn)略會到流程溝通會、到組織架構會、績效評議會、到IT方面的各種需求分析會、解決方案討論會、上線準備會、并行期間糾錯會、關鍵用戶交流會，等等。
既然是看企業(yè)整體，那么我們抓大放小看全局，用圖3-5把一家以營銷為龍頭的現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營分析體系從整體上展示出來。從圖中可見，一級級的會議、一級級的流程，將企業(yè)的戰(zhàn)略及目標具體化，并進一步融入日常的運作中。
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圖3-5  以營銷為龍頭的某企業(yè)經(jīng)營分析體系
\\t圖3-4和圖3-5告訴我們，企業(yè)管理是一系列有規(guī)律的活動，戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT、研發(fā)、生產(chǎn)、物流 、銷售……
很多領域的議題，年年月月都會重復思考，那么，能不能形成一個有規(guī)律的會議體系？即年初就明確全年的會議時間、待決定的議題、決策人和參考人的角色。哪怕會議要變更，也是在一個達成共識的框架下，來增減新的議題，從而減少出現(xiàn)以下情形：
◆剛從外地回來，立刻被會議包圍起來，從早上到晚上要參加4~5個會議。
◆公司里重要事情都需要領導決策。奇怪的是，重要的事情往往會出現(xiàn)時間沖突，負責安排總裁會議的同事往往不知所措，只好見縫插針。在一個高層參與人數(shù)較多的會議，塞進去很多議題。 結果一會兒討論戰(zhàn)略、長遠發(fā)展的事，一會兒討論物流、銷售額等迫在眉睫的事。高層領導在幾種事情上輪番討論，思維來回切換，會議決策效率并不是很高。
◆經(jīng)理天天在開會，幾乎沒有時間用來思考和行動。包括自己牽頭的會議、只需要出席的會議、戰(zhàn)略會議、經(jīng)營管理會議……經(jīng)理覺得自己分身乏術。
◆會議已經(jīng)很多了，但是臨時的會議很多，管理無序。
現(xiàn)在，我們再來好好思考一個根本的問題，什么是會議？
是幾個人碰頭說話嗎？當然不是。
會議的背后，其實：
◆ 是決策項。
◆ 是各級計劃的PDCA循環(huán)。
◆ 是“從行動到?jīng)Q策，從決策再到行動”。
表3-1給出了某項具體的業(yè)務決策和會議的對應關系：
\\t表3-1某項具體的業(yè)務決策和會議的對應關系
 
\\t二、會議的分類
既然企業(yè)會議產(chǎn)生的根源是經(jīng)營管理活動本身，所以必須從經(jīng)營管理活動進行分類，差異化地管理。我們說，因為經(jīng)營管理活動的決策規(guī)律不同，會引發(fā)不同的管理會議。
（一）時間觸發(fā)的管理決策引發(fā)的周期性會議
這些會議是周期性召開，比如月度、季度、年度管理例會，半年一次的績效考核、職級晉升、高管人事變革等會議。這類會議有固定的議題，結合當時的最新情況，會增補少數(shù)幾個議題。
（二）流程觸發(fā)的管理決策引發(fā)的里程碑式會議
這些會議是按照某一類管理流程展開的，比如一系列的戰(zhàn)略管理會議，最終目的是明確公司的戰(zhàn)略。這當中有若干要回答的問題，比如，在哪里競爭、如何競爭、年度目標、費用預算……
哪些議題先定，哪些議題后定，這決定了相應的會議主題安排。業(yè)務戰(zhàn)略和策略朝業(yè)務領域推進一步，財務目標和預算要細化一層，這決定了各部門的工作要配合好。
流程觸發(fā)型會議，還有新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務流程優(yōu)化的咨詢項目等，這類會議受企業(yè)運作特點的影響比較深。
例如，在服裝行業(yè)的產(chǎn)品季，策劃、設計、選圖、開發(fā)選樣和訂貨會前準備會等，每個階段的節(jié)點標志就是審批會、協(xié)調會。
在房地產(chǎn)行業(yè)，每一個樓盤都是按照項目開展的。日本房地產(chǎn)企業(yè)東京建物株式會社60個人能做40個樓盤，而同類型的中國優(yōu)秀企業(yè)水平是300個人做10個樓盤。東京建物株式會社把每個樓盤做一個項目，標準化地開8個會，會議的產(chǎn)出、與會人和議程非常明確，到哪個階段，相關的決策都要全部按時完成。
（三）事件觸發(fā)的管理決策引發(fā)的臨時會議
這類會議是臨時安排的，比如危機事件下的緊急會議、避免高管辭職引發(fā)動蕩而開的會等。這類會議沒有固定的議題，根據(jù)臨時事件的重要性和緊急程度，邀請相關人員參加�？梢韵胂�，這類事件不宜多，否則會擾亂人們正常的工作步驟、優(yōu)先順序。
根據(jù)上述分類，如果把臨時突發(fā)的會議分別納入各類決策中，比如宏觀的戰(zhàn)略決策、中觀的經(jīng)營決策和微觀的操作決策，再把流程觸發(fā)的會議區(qū)分為戰(zhàn)略流程觸發(fā)的戰(zhàn)略類會議和企業(yè)具體運營流程觸發(fā)的運營類會議。
那么，我們給出一個“三層”的“會議金字塔”，如圖3-6所示：
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圖3-6 會議金字塔
\\t三、 惠普的“十步法”：如何從戰(zhàn)略到運營
 
圖3-7  HP的“十步法”：從戰(zhàn)略到運營
\\t圖3-7中的十步法不是靜態(tài)和孤立的，而是有偏戰(zhàn)略的，有偏操作的，有著重分析外部的，有著重分析內部的，形成一個企業(yè)運作的循環(huán)（如圖3-8所示）。
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圖3-8 “十步法”的動態(tài)循環(huán)
\\t其中，十步法的年度計劃包括：
◆分析本地市場、用戶及對手
◆選好行業(yè)和地域
◆確定并量化年度銷售任務目標
◆ 預估實現(xiàn)毛利指標
◆確定人力資源投入及組織機構
◆找出關鍵性成功因素
◆定位急待解決的問題
◆確定市場銷售策略
◆根據(jù)策略制定詳細實施計劃
◆得到完整資源計劃及檢查時間表
HP的經(jīng)驗強調，“PLAN IS NOTHTING，PLANNING IS EVERYTHING”（計劃本身并不重要，計劃的過程重于一切），意思就是這些會議、計劃運作起來的動態(tài)執(zhí)行過程，就是企業(yè)核心競爭力的一切，而具體制定出來的計劃是什么、數(shù)字是什么，都是細節(jié)和自然的結果。
\\t2. CEO與營銷總監(jiān)的會議地圖
如果把金字塔中的“戰(zhàn)略會議”、“經(jīng)營會議”、“例會”對應到崗位，那么我們就可以從崗位維度梳理出他的年度、季度和月度都有哪些會議要開，這些會議的邏輯關系是什么，前后順序是什么。
表3-2是我們給出的是某服裝企業(yè)集團CEO和品牌總經(jīng)理兩個崗位視角的會議地圖。在實踐中，我們還可以分別做出他們每個人的會議地圖。
\\t表3-2某服裝企業(yè)集團CEO和品牌總經(jīng)理視角的會議地圖
 
\\t各位讀者可能已經(jīng)想到，各種不同的符號代表著一個個不同類別、不同時間要開的會議。如果這張“會議地圖”是可以在電腦上查詢的（我們可以思考一個“企業(yè)計劃與會議管理軟件系統(tǒng)”是否可以有這個功能），那么鼠標放在每個符號上，我們應該就可以看到這個會議的具體名稱和必要說明了。表3-3是給出了部分會議名稱的會議地圖。
\\t表3-3給出了部分會議名稱的會議地圖
 
為了便于讀者更好地理解這個會議地圖的內容，我們整理了這樣一些問答：
Q（問題）：這是誰的會議地圖？
A（回答）：是CEO、品牌總經(jīng)理兩個人的，以他們的崗位視角做的。
Q：第一行上下兩層的三角分別代表什么會？
A：上層“●”代表的是董事會，下層“■”代表的是戰(zhàn)略會。如果兩個符號緊貼，表示兩次連著的會、相鄰兩周開。
Q：品牌經(jīng)理會和集團總裁會為什么一前一后？
A：品牌總經(jīng)理不能決定的，拿到集團總裁會去討論。集團總裁會是為了決策，不是為了傳達。
Q：4月、7月、10月和1月的符號更低，為什么？
A：表示“做季度總結”。
Q：為什么從每月第三周開品牌經(jīng)理會？
A：回顧上個月，布置下個月工作。
Q：對于訂貨會一欄中，那幾個長方形條塊代表什么？如圖3-9中圈住的部分所示。
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圖3-9圈住的長方形條塊
\\tA：表示重要，表示該企業(yè)做生意最重要的時間一定不能被占用。用企業(yè)通俗的話說就是，“河里的石頭，不能動了�！�
Q：訂貨會前后的三角表示什么？
A：4月三個三角符號，表示訂貨會的三次準備會。5月一個三角符號，訂貨會前把各大區(qū)的銷售人員、經(jīng)銷商的買手組織到一起來開會，以提供咨詢，引導銷售，進行關系建設。
Q：項目會議一行中的長條，表示什么？
A：啟動會，很重要，需要剪彩。因為如果老總不到，那么該項目經(jīng)理就會覺得傷自尊，覺得“老總認為這件事情不重要”，因此要特別提示。
Q：為什么做這個會議地圖？
A：我們看一個“季節(jié)錯過”的實例，一管窺豹。
\\t該企業(yè)的新品設計往往是5~7個項目同時推進，產(chǎn)品部門的設計師就要在不同項目之間切換，通知開會就開會。于是，設計師經(jīng)常抱怨：“一會兒開這個項目的策劃會，一會開那個項目的選樣品會，根本顧不上帶腦子。”
以前，該企業(yè)的做法是，每周更新一次會議時間表，都是臨時決定、臨時發(fā)布，會開不開都不一定。而在這一系列的會中，策劃案審核是關鍵，是所有后續(xù)工作的發(fā)動，結果因為各種原因推了一個月，以后每個會都推了一個星期。最后，有一個新品的策劃會終于可以開了，才發(fā)現(xiàn)比計劃推了三個月，原定的新品推出季節(jié)已經(jīng)過去了。
\\t這樣的會議地圖，每個企業(yè)都需要有。它是整個企業(yè)的全年會議地圖，每個管理者也需要有全年的會議地圖。我們來歸納一下建立會議地圖的幾個好處：
◆管理者從全局的角度來優(yōu)化議題，明確重要的問題必須在某個時間來決策，有些議題不用討論，甚至有些會議根本不用開。
◆管理者可以提前思考某些議題，提高決策的效率。比如營銷策略的調整可能半年一次，但管理者的思考是隨時隨地的，當這個半年度會議到來之前，管理者會加快自己的思考的節(jié)奏，然后在會議上拿出一些相對成熟的想法。
◆可以使管理者的時間安排更有計劃性和規(guī)律性。整個企業(yè)的思考和決策，也隨之形成有規(guī)律的振動。
3. 7步制作會議地圖
那么，怎么制作這樣的會議地圖呢？我們給出具體的7個步驟。
第1步，建立會議的坐標線：時間維+ 會議類型。
首先建立兩個思考的維度：時間維和會議類型維。時間維可表示為年、月、周、日，會議類型可按照時間觸發(fā)、流程觸發(fā)進行梳理。
一般按照企業(yè)管理經(jīng)營活動可以為這樣幾類：
◆時間觸發(fā)： 公司級、事業(yè)部級、部門級的經(jīng)營管理例會。
◆流程觸發(fā)： 戰(zhàn)略類會議、產(chǎn)品審核會議、人力資源管理會議、重大投資審核會議……
具體如表3-4所示。
\\t表3-4建立會議地圖的兩個維度
 
\\t第2步，固定時間、不可變更的關鍵事件優(yōu)先安排。
企業(yè)里的一些重大事件，在年初的時候都可以固定下來，有的企業(yè)形容為：“好像先在一條河里，擺上幾塊大石頭，后面來的人都要繞道�！�
比如在圖書行業(yè)，一年幾次的圖書訂貨會，對出版社來說可能是全年的訂單來源。對書店發(fā)行渠道來說，可能是全年采購的來源。
比如在服裝鞋業(yè)，一年四五次的訂貨會非常關鍵，90%的訂單來源于訂貨會。因此，訂貨會是決定企業(yè)生死存亡的事件，企業(yè)會集中一切力量打好這幾場戰(zhàn)斗，所以時間和資源的優(yōu)先級非常高。
對于上市公司來說，年報、半年報的公布是比較關鍵的事項，而且一般時間由交易所提前確定。企業(yè)可以在此基礎上倒排年報的幾個審核節(jié)點，如董事會會議、執(zhí)行委員會議、審核委員會等。
第3步，按照每一類會議自身的邏輯來決定時間安排。
每一類會議有自身的業(yè)務或管理邏輯。
比如周期性的年度、季度、月度管理例會，就有固定的時間、固定的議題，定期召開，甚至報告的模板都是固定的，只需每月更新里面的數(shù)據(jù)和分析。這樣也有助于與會者按照一個統(tǒng)一的框架進行思考，也幫助與會者將精力放在異常情況和數(shù)據(jù)上面，抓住關鍵問題。
比如戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調整的會議，時間是根據(jù)議題來決定的。制定戰(zhàn)略的過程要回答一系列的問題，為了方便集中思考和討論，可以將相關的議題劃分成一個個主題，如“內外部環(huán)境分析”是個主題，“事業(yè)部定位和營銷策略”是個主題，“各部門行動計劃”是個主題。
一次集中召開的會議可以討論當中的兩個主題，也可能只討論一個主題，并且每次會議都要就規(guī)定的主題達成共識。所以以階段性會議成果為標志，把戰(zhàn)略制定分為幾個階段，如業(yè)務戰(zhàn)略階段、計劃階段、預算審核階段等。
比如，服裝行業(yè)產(chǎn)品季是一個大運作流程，這個流程被劃分成策劃、設計、開發(fā)和訂貨四大階段，9次重要會議。有些企業(yè)的產(chǎn)品季可能長達12~16個月，預先固定時間的階段審核會議，將它們變成一個個小的節(jié)點，不斷跟蹤和審核項目開展的過程，從制度上保證一季產(chǎn)品的成功率，具體如圖3-10所示。
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圖3-10 服裝行業(yè)產(chǎn)品季
\\t第4步，充分考慮關鍵參與者的時間，據(jù)此進行會議時間分析的再修訂。
企業(yè)的經(jīng)營管理會議是管理者發(fā)揮管理職能的重要場合，所以要充分考慮關鍵參與者的時間，盡量讓關鍵參與者能夠出席。
比如，銷售總監(jiān)每年有幾個大會，對于銷售管理非常重要。這些會議如果離開銷售總監(jiān)的親自主持、深度參與，幾乎沒有效果，像這樣的會議有每年的經(jīng)銷商會議（3天，年度結束前1~2周）、全體銷售人員培訓（2天，每季度一次）、大區(qū)子公司經(jīng)理會議（半天，兩個月一次）、部門經(jīng)理會議（每月10日）等。
比如，公司總裁是全國人大代表，出席政府會議需要1個月時間，因此，所有重大決定、會議都需要安排在此前后。
第5步，考慮涉及全員的固定事件，進行會議地圖的再優(yōu)化。
企業(yè)有一些涉及全員的重大事件，總裁和高管層會到場鼓勁，各級各層的管理者會等待檢閱，員工也盛裝以待。這樣的全員參與的事件，公司每年都會有，但是時間不固定在某一天。
比如，年度全員總結和表彰大會、新員工培訓、公司25周年慶祝、全員運動會等，一定要讓高層、各層管理者在工作日歷上預先把這一天留出來。
第6步，合并會議 。
按照每類會議、關鍵事件展開后，會議變得很多，而管理者的時間是有限的，所以可以進行會議的合并，將主要參加人相似、內容相近且時間相近的會議合并。
比如，某集團有兩個事業(yè)部，A事業(yè)部規(guī)模很大，占集團業(yè)務的80%，因此，事業(yè)部的管理者基本上也是集團的管理者。集團要開季度經(jīng)營會議，而A事業(yè)部也開季度經(jīng)營會議，可以合并這兩個會議，建立企業(yè)的季度會議。
會議的地點也可以合并。比如服裝行業(yè)訂貨會期間，高層和業(yè)務部門經(jīng)理都會到場，高層集中的地方，有很多議題都可以在此期間討論。
第7步，合理安排突發(fā)性會議。
通過以上6個步驟能夠建立起企業(yè)固定決策的會議框架。當有突發(fā)事件發(fā)生時，首先應判斷是否要通過會議解決。如果需要通過會議解決，再確定決策的議題、參與者和決策的時間，然后再安排這樣的突發(fā)會議。安排突發(fā)會議應當謹慎，否則管理者整體疲于應付各種突發(fā)事件，哪里還有時間完成自己的業(yè)績？
這樣可以畫出類似表3-5的會議地圖：
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