《文化商引領(lǐng)未來》書摘 




根據(jù)對68個國家大量企業(yè)高管的訪談?wù){(diào)查，90%的受訪者認為跨文化領(lǐng)導力是21世紀最大的管理挑戰(zhàn)。今天，大多數(shù)領(lǐng)導者每天至少面對幾十個跨文化場景，希望他們掌握每種文化的價值體系和風俗習慣是不現(xiàn)實的。但是，要做好領(lǐng)導，他們確實需要在管理策略和管理方法上適時調(diào)整。大多數(shù)企業(yè)高管認為文化商在處理以下問題時尤為重要： 


　多樣化市場 


　跨文化員工隊伍 


　吸引、留住頂尖人才 


　利潤與成本節(jié)約 




事實上，來自68個國家的企業(yè)高管中90%的人指出跨文化領(lǐng)導能力是21世紀面臨的最大挑戰(zhàn)。過去，只有國家領(lǐng)導人和大型跨國公司(IBM、三棱重工)才會把跨國旅行和跨文化交流作為最大的工作挑戰(zhàn)。今天，幾乎每個領(lǐng)導都必須面對跨文化交流。對有些人來說，跨文化交流意味著拿著護照去一個充斥著新奇食物、講著不同語言的全新世界去旅行。而對另外一些人，跨文化交流意味著收到來自不同國家的電子郵件、坐在對面辦公室的同事或是早上6點剛召開的全球電話會議。 


擁有在自己領(lǐng)域的專長和自然的領(lǐng)導能力當然很重要，但是，這些可能不夠讓傳統(tǒng)的領(lǐng)導們充分利用全球化時代的優(yōu)勢。醫(yī)院領(lǐng)導需要學會管理每天都要面對無數(shù)不同文化背景患者的醫(yī)務(wù)人員。軍隊的領(lǐng)導需要向18歲的士兵們下命令而且這樣的軍事行動弄不好就會被BBC或CNN當作國際事件曝光。而且，企業(yè)高管們也必須面對如何招募、領(lǐng)導能將產(chǎn)品和服務(wù)賣到新興市場的人才所帶來的壓力。 


沒有文化商作為基礎(chǔ)的領(lǐng)導工作往往帶來如下后果：任務(wù)時間延長、旅行時間和成本攀升、組織人員挫敗和混亂感增加、工作成績不佳、收益下降、國內(nèi)外勞資關(guān)系惡化以及大量機會損失。而文化商指導下的領(lǐng)導工作則會帶來如下難得的機遇： 




多樣化市場 




大多數(shù)企業(yè)都不可能瞄準一個目標客戶群就可以萬事大吉。相反，許多企業(yè)都必須服務(wù)于多個不同品味、行為特征和消費習慣的群體，而這些群體不僅各不相同，還往往相互沖突。一罐用胡蘿卜泥做標簽的嬰兒食品可能在美國滯銷，而同樣的標簽會讓該產(chǎn)品在利比里亞熱賣。將自己的企業(yè)描繪成“久經(jīng)考驗的中西部公司”或者“三代連續(xù)經(jīng)營的中國家族企業(yè)”可能會給自己贏得一個消費者的信任，但嚇跑另外一個消費者。 


在未來的三到五年內(nèi)，美國企業(yè)的海外市場營業(yè)額所占份額平均將增加30%到50%�？煽诳蓸饭�司在日本的銷量超過在美國本土的銷量。截至2003年，56%的美國連鎖企業(yè)有海外業(yè)務(wù)。像唐恩都樂(Dunkin�餾 Donuts)和肯德基(KFC)這樣的公司在海外的業(yè)務(wù)比他們在美國的更為出色。來自新興市場的需求是當今全球企業(yè)的發(fā)展重心。中國和印度的購買力正在以驚人的速度增長�！督�(jīng)濟學家》的CEO簡報稱，“年收入超過5000美元的中國家庭在未來五年內(nèi)將翻倍，而在印度將增加三倍。”未來十年將有超過10億人加入中產(chǎn)階級行列。 


2012年，《經(jīng)濟學家》的信息處針對數(shù)百位世界各地的跨國公司CEO展開了一次調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，CEO們第一次在經(jīng)濟衰退時計劃擴展國際業(yè)務(wù)，而不是縮減，因為他們知道最大的發(fā)展機會不是在自己的國內(nèi)市場而是在海外市場。70%的臉書（Facebook）用戶來自北美以外的地區(qū)，而且臉書領(lǐng)導層認為這個比例還會增加。在過去的十年里，通用電氣（GE）來自新興市場的貢獻增長了20%，他們估計在未來十年，該比例將增加到60%。總部設(shè)在我居住的小城的安利公司有超過90%的收入來自新興市場。所以，即使成千上萬的安利職工從未因為公司業(yè)務(wù)離開過密歇根，他們卻是每天和世界另外一端的同事、客戶和各種業(yè)務(wù)問題打交道。中國公司全球化的進程也是前所未有地在加快，而且該趨勢還會繼續(xù)。中國的個人電腦巨頭聯(lián)想正在全球收購企業(yè)，從巴西的電子設(shè)備公司（CCE）到德國的電腦零售公司（Medion）,還有和日本電器公司（NEC）的合資企業(yè)。南非往往以歷史悠久的礦產(chǎn)業(yè)出名，過去的十年里，南非的其他行業(yè)也是以井噴的速度擴張自己的國際業(yè)務(wù)，包括電信、零售和釀酒行業(yè)的南非電信公司（MTN）、伍爾沃思公司（Woolworths）和南非米勒公司（SABMiller）。 


來自中國、南非、德國、美國、日本和其他一些國家的企業(yè)認識到最大的機會來自自己不熟悉的文化所帶來的市場。確實不存在一個所謂的全球統(tǒng)一的市場，今天的企業(yè)和領(lǐng)導者必須同時學會本地化和全球化，或者叫“全球在地化”(Glocal)。 




文化多元化的員工隊伍 




管理國內(nèi)外分散的、多樣化的員工隊伍是全球領(lǐng)導者必須面對的另一個挑戰(zhàn)。促進員工間良好溝通和信任是領(lǐng)導者最重要的兩個任務(wù)，如何在文化多元化的團隊中完成這兩項任務(wù)則更具有挑戰(zhàn)性。人力資源政策、激勵機制和業(yè)績評估等都需要根據(jù)團隊成員所代表的文化群進行調(diào)整。另外，合理利用全球勞動力還意味著外包到印度或是在中國制造產(chǎn)品，也有可能印度公司再外包給菲律賓公司。了解如何控制成本、收益和合理預期等等都會使得商業(yè)機會和復雜問題并存。 


全球領(lǐng)導與組織行為有效性(GLOBE)研究是迄今為止最全面的研究。GLOBE的研究者們對62個國家的領(lǐng)導者和追隨者進行了深入研究，發(fā)現(xiàn)了一系列領(lǐng)導行為的文化差異和共性�！扒逦�(正大光明)”是所有追隨者希望領(lǐng)導者具備的素質(zhì)，而“不道德”是大家都不愿意看到的領(lǐng)導者素質(zhì)。但是，如何定義“清晰”和“不道德”卻有很大差異。一些領(lǐng)導者認為挪用公款不道德，而另一些領(lǐng)導者則認為向一個外國人出賣一個朋友更不道德。GLOBE研究列出了一長串反映追隨者對領(lǐng)導者的期望差異化的清單。例如，德國領(lǐng)導者和企業(yè)認為管理人員應(yīng)該采用參與式領(lǐng)導方法(即讓其他人參與決策)。但是，同樣的領(lǐng)導風格在沙特被視為弱點。沙特人認為權(quán)威式領(lǐng)導風格體現(xiàn)了清晰和強勢，所以更有效。 


許多領(lǐng)導風格方面的差異是整個文化價值差異的反映。本書后面的章節(jié)會詳細討論。在今天文化多元化的世界里，你經(jīng)常需要管理來自不同背景的團隊成員，可能同時需要面對德國和沙特的員工。這樣的文化差異讓許多團隊舉步維艱。但是，基于文化商的多元文化團隊卻能給企業(yè)帶來諸多好處。多元化團隊會帶來了解不同市場的人才，繞著時鐘不間斷運轉(zhuǎn)的隊伍，如果管理得好，還會帶來更多的創(chuàng)新。事實上，如果能證明多元化團隊在創(chuàng)新方面更出色，那么對于推廣文化多元化更有利。但是，多元化并不能保證創(chuàng)新。一項研究團隊成員的多樣化對于成員是否暢所欲言的影響后，發(fā)現(xiàn)當CQ水平較低時，同質(zhì)團隊在鼓勵暢所欲言和創(chuàng)新觀念方面比多元化團隊更出色。但是，當CQ水平較高時，多元化團隊則比同質(zhì)團隊更出色。出色的多元化團隊往往都是在統(tǒng)一隊員的期望值、減少摩擦、鼓勵多元化模式思維等方面表現(xiàn)突出，因此也能找到更好的解決方案。 




你可能無法讓所有團隊成員由于人格特征和文化等方面的差異所帶來的偏好和要求一一得到滿足。但是，文化商可以讓你更好地利用隊員之間的差異來建立信任、找到目標客戶并最終完成團隊任務(wù)。本書后面的章節(jié)會詳細討論如何制定高于差異的共同標準并通過CQ來指導依據(jù)自己國家不同同事或者成員的具體情況來調(diào)整和改善自己的領(lǐng)導風格。 




吸引、留住頂尖人才 




文化商還可以幫助全球化領(lǐng)導者更好地吸引、培養(yǎng)和留住頂尖人才。新興經(jīng)濟體的年輕一代領(lǐng)導者越來越多地開始尋找高文化商的國際人才。渣打銀行CEO凱瑟琳·曾(Katherine Tsang)為了吸引并留住年輕有為的國際化人才，推出了她稱之為“人才高速路”的舉措。她給管理團隊的口號是“到地方上去”(Go Places!)。這句口號一語雙關(guān)，既指管理者需要建立一個全球團隊的網(wǎng)絡(luò)，又指不斷經(jīng)營自己的全球化領(lǐng)導能力。曾認為，人才的競爭是她的公司需要提高文化商最緊迫的原因之一。 


文化商對于外派到海外的員工尤其重要。16％到40%的外派高管都在任期屆滿前提前回國。而99%的高管提前結(jié)束任期的原因都是文化問題，而不是工作能力。每次失敗的外派任務(wù)導致的損失估計在25萬美元到125萬美元之間，包括外派產(chǎn)生的安置費用、交接時間以及多如牛毛的直接和間接成本。 




文化商對于不需要長期外派海外的員工也是非常必要的。越來越多的員工需要短期到海外出差，和不同文化的同事和客戶一起工作，或者在家里和國際客戶一起工作。實施文化商的企業(yè)更能吸引并留住能完成此類工作的員工。 




利潤和成本節(jié)約 


寶潔公司的技術(shù)總監(jiān)布魯斯·布朗(Bruce Brown)談到公司如何在20世紀90年代推行無差異化戰(zhàn)略、將產(chǎn)品一成不變地推向全球的慘痛教訓。當時，作為競爭對手的日本尤妮佳(Unicharm)公司則根據(jù)日本消費者需要設(shè)計出更新穎的產(chǎn)品，在日本市場上打敗了推行全球統(tǒng)一的寶潔公司。布朗說：“這次慘痛教訓讓我們明白了讓消費者高興的重要性。消費者是老板，不是你的全球化項目或制造設(shè)備。我領(lǐng)悟到在堅持自己的同時讓當?shù)叵�費者興奮的真諦�！� 


現(xiàn)在的寶潔公司CEO，A.G.拉菲特別強調(diào)研究當?shù)叵�費者的口味和興趣。拉菲堅持除非有兩件事情安排好后他才會代表寶潔公司到訪一個地方：到一個消費者家里訪問和到一家店里巡視。他最近一次到伊斯坦布爾訪問時去一個土耳其婦女家看她如何洗碗、洗衣服并和她交談了90分鐘，接著去了一家當?shù)氐纳痰昕磳殱嵉漠a(chǎn)品在貨架上如何排放，競爭對手的產(chǎn)品如何排放。到當?shù)厝思依镌L問對拉菲來說非常重要。堅持親自考察市場反映了他致力于了解消費者的決心，并向其他高管們發(fā)出一個信號：如果一個800億美元市值的公司的CEO可以花幾個小時到伊斯坦布爾的人家訪問，你或許也應(yīng)該效仿。 


具有文化商的領(lǐng)導者在新的市場上銷售產(chǎn)品時能提高利潤、降低成本并提高效率。具有高文化商的外派高管能更快完成外派任務(wù)，從而更好地讓昂貴的海外派遣費用得到回報。文化商還可以從其他方面提高企業(yè)利潤。例如，我們很少在一周之內(nèi)看不到某個企業(yè)或者公眾人物錯誤對待文化問題而招致口誅筆伐的新聞。這類新聞顯然會給企業(yè)以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的口碑帶來麻煩。而能正確處理文化問題的領(lǐng)導者則可以讓人對自己的企業(yè)更信任，更能體現(xiàn)自己企業(yè)的文化價值取向。 


重視文化商可以帶來競爭優(yōu)勢、更多的利潤和更好的全球拓展。但是，我們中的大多數(shù)人還希望文化商能指導我們用更尊重、更人性化的方式和工作中遇到的人相處。文化商可以讓我們對不同于我們的人更具善意。渴望并努力讓他人感到被尊重并不會自動地轉(zhuǎn)化為合適的行動。大多數(shù)人和大多數(shù)文化都會推崇言行要文明，但是文明的定義卻是千差萬別。為了讓別人覺得被尊重、有尊嚴，我們的許多行為都需要調(diào)整，而這樣的調(diào)整需要文化商來指導。能夠有效地和其他文化相處、工作是我們生存的基礎(chǔ)。而具有文化商的全球領(lǐng)導者不僅能生存，還會在21世紀生活得更精彩。