本書聚焦集成供應鏈計劃體系和產銷協同流程設計兩大領域，介紹了供應鏈管理的理論基礎、頂層設計、計劃體系框架設計、產銷協同流程設計、監(jiān)控平臺設計、組織架構設計以及相關實踐案例。本書屬于面向供應鏈管理專業(yè)人士的工具書，所聚焦的為供應鏈管理中較復雜的計劃和產銷協同領域，而非采購、生產、物流等執(zhí)行類領域，致力于解決中國制造業(yè)高缺貨、高庫存、高成本的成長之痛。本書的讀者群是供應鏈計劃管理者、企業(yè)管理層和咨詢從業(yè)者，服務對象是成千上萬的中國制造企業(yè)。本書采用結構化的專業(yè)寫法，不僅框架體系強，而且實踐案例多，也可作為咨詢培訓的參考書。
趙玲老師曾與劉寶紅老師合作出版暢銷書《供應鏈的三道防線》。本書聚焦供應鏈管理中較復雜的計劃和產銷協同領域，介紹了供應鏈管理的理論基礎、頂層設計、計劃體系框架設計、產銷協同流程設計、監(jiān)控平臺設計、組織架構設計以及相關實踐案例，全景闡述了集成供應鏈計劃構建路徑，致力于解決中國制造業(yè)高缺貨、高庫存、高成本的成長之痛，是供應鏈管理專業(yè)人士的實戰(zhàn)手冊。
我們?yōu)橛媱澊?
在本書書名的征集過程中，有人建議帶上數字化這種熱詞，但反對者說這個詞已經滿大街都是了。有人提出叫 供應鏈管理實戰(zhàn)手冊，反對者認為供應鏈這個詞也已經不知所云了，采購、物流、生產都是供應鏈，太寬泛反而誤導讀者。正在眾口難調之際，一位朋友在看過書稿后，感慨地認為本書書名必須帶上計劃二字，必須為廣大默默無聞卻負重前行的計劃同行正名。這一倡議突然讓為書名發(fā)愁的筆者由衷產生了一種神圣的使命感。作為一名專注于供應鏈計劃管理領域數十年的老兵，這不正是筆者的責任和榮譽嗎？
本書最重要的讀者群是供應鏈計劃管理者、企業(yè)管理層和咨詢從業(yè)者。當下是供應鏈計劃管理者最好的時代，因為這是我們目前經歷過的最有挑戰(zhàn)性的時代。滄海橫流，方顯計劃本色。所以，當時代讓你登上舞臺時，你躲也躲不掉，本書也正好順水推舟。為何要包括企業(yè)管理層？因為大部分企業(yè)管理者對計劃的認知是非常偏頗的，認為它就是計算安全庫存和排產，其實它的價值遠遠超越你的想象，也只有當企業(yè)管理者真正認識到供應鏈計劃管理的重要性時，供應鏈計劃管理者才能真正發(fā)揮他們的價值。同時，對于企業(yè)管理者而言，閱讀本書將是一次從生產型思維到供應鏈思維的換腦之旅，真正理解局部優(yōu)化與全局優(yōu)化的區(qū)別，幫助經營者在保持破局創(chuàng)新的本色時兼顧管理上的平衡和科學性。筆者也希望借助本書與廣大的供應鏈管理咨詢同行做一次深度的碰撞和交流。
本書另一類重要的服務對象就是成千上萬的中國制造企業(yè)。中國是制造業(yè)大國，幾十年的高速增長讓我們成為制造強國，但是中美貿易摩擦讓我們意識到無論從科技角度還是管理角度我們都有待改善，增長所帶來的業(yè)務復雜度、經濟環(huán)境變化所帶來的波動性、新冠疫情與國際沖突的突發(fā)性，都讓我們感受到前所未有的壓力。我們不僅需要補上科技課，還要補上管理課。我們需要從單一增長思維切換到增長與效率并行的雙線思維�，F在需要我們靜下心去反思現有的管理邏輯，保持耐心去探索未來新的管理模式。幸運的是，我們不必去做小白鼠，很多外企早就經歷過這樣的輪回，甚至它們一直生存于這樣的環(huán)境，我們有榜樣可以學習和借鑒。
最先進的供應鏈管理體系將來自擁有最復雜制造業(yè)體系的中國。供應鏈管理理論是從西方發(fā)展起來的，并且隨著外資進入中國而逐步生根開花。西方相對于東方更加重視體系、概念、邏輯的構建，出了很多哲學家、邏輯學家，而東方更加重視實踐、實學、格物致知、知行合一。這樣就存在一個西方的框架體系與中國的本土實踐進行融合的過程。眾所周知，今天的中國已經是世界的工廠和倉庫了，制造業(yè)的多樣性、復雜性在世界范圍內數一數二，同時中國又有著獨特的管理文化。因此，西式的管理體系在中國的土壤上一定會長出新的管理實踐。中國經濟增速開始從高速增長轉向中高速增長，恰恰給供應鏈管理創(chuàng)造了新的發(fā)展機遇，供應鏈管理理念也得到越來越多企業(yè)的重視和應用。所以，筆者希望能夠結合多年的實踐，并借助西方優(yōu)秀的管理體系來提煉出適合中國企業(yè)的供應鏈管理方法論。
數學算法與業(yè)務邏輯的深度融合助力企業(yè)實現智能化和場景化決策的夢想。本書并不是來坐而論道的，而是要起而行之，不僅要起而行之，更要行之有數，行之有利。本書不是指導大家如何通過生產、采購和物流業(yè)務的優(yōu)化來實現直接降本，而是告訴大家如何通過協同而非直接物理降本來優(yōu)化整體運營效率。在信息越來越對稱的互聯網時代，協同的優(yōu)化空
間遠大于物理降本的優(yōu)化空間，并且沒有直接降本所伴隨的副作用，是一種真正多贏的改善路徑。本書還將給大家分享一種全新的數字化產銷協同管理技術，這種基于運籌優(yōu)化技術的產銷規(guī)劃建模方法的應用，將徹底改變依賴經驗、表格、PPT 以及會議等傳統(tǒng)方法的低效且低質的決策模式，使全局統(tǒng)籌優(yōu)化從概念走向實踐，使數字化從可視化走向智能化，幫助企業(yè)真正實現管理領域中最有價值的多場景智能化的決策目標。
本書同樣不可免俗地從問題出發(fā)，但遵循嚴謹的體系化敘事邏輯。最后，筆者想強調的是，由于供應鏈管理是一個復雜問題，需要用系統(tǒng)化、全局化的思維方式去理解。同時，本書不是為了刷新大家的認知，而是希望為企業(yè)供應鏈管理實踐中遇到的問題提供解決思路與方法，成為一本真正觸及業(yè)務實踐的指導手冊。所以，本書試圖從更加體系化的視角和大家進行探
討，而非采用故事化、碎片化的敘事方式。本書的寫作假設是讀者已經具備了基礎的供應鏈管理實踐經驗和理念框架，比如在制造業(yè)供應鏈相關管理崗位累計有 3 年以上工作經驗，并接受過基礎專業(yè)培訓，建議初涉供應鏈管理的讀者配合網絡查詢進行閱讀。但對于有一定管理經驗的專業(yè)人士，本書可能會帶來另一個挑戰(zhàn)：本書的部分觀點比較偏尖銳、直接，這部分讀者閱讀本書時可能會感受到一些碰撞和沖擊。這也是筆者所希望看到的，只有經過
深度碰撞、產生共鳴才能激發(fā)更多的思考，帶來更多的啟發(fā)。
與十三位行業(yè)專家和供應鏈計劃管理者聯合代言。供應鏈計劃是供應鏈管理的靈魂，但是在不遺余力宣揚供應鏈管理重要
趙玲，上海馭策供應鏈管理有限公司創(chuàng)始人，美國國際預測者協會（IIF）中國區(qū)CDMP需求預測管理規(guī)劃師認證培訓唯一授權講師，荷蘭TFC供應鏈橙汁游戲認證黑帶教練，中國物流與采購聯合會電子產業(yè)供應鏈分會專家委員，暢銷書《供應鏈的三道防線》聯合作者。曾任SAP中國研究院供應鏈計劃方案架構師、SAP中國咨詢經理、金蝶中國高級咨詢顧問，并曾負責上海惠氏營養(yǎng)品、立邦涂料、恒壽堂藥業(yè)等公司的供應鏈管理工作。
贊譽
推薦序一
推薦序二
前言 我們?yōu)橛媱澊?
第一篇 供應鏈管理理念的共識
第 1 章 為何高庫存、高缺貨、高成本并存 3
1.1 為何高庫存 4
1.2 不僅有真缺貨，還有假缺貨 5
1.3 更多的是高庫存和高缺貨并存 5
1.4 高成本又是如何產生的 7
總結 不是我們不努力，而是我們不協同 8
第 2 章 企業(yè)界改善產銷協同的十大流派 10
2.1 運動派：一切問題都是因為管理不到位 10
2.2 系統(tǒng)派：不是沒想到，就是沒做到 11
2.3 激勵派：一切問題都是意愿的問題 12
2.4 組織派：組織調整是解決業(yè)務問題的捷徑 13
2.5 交付派：所有改善都必須圍繞訂單交付 14
2.6 庫存派：三高問題本質是庫存失衡問題 14
2.7 精益派：生產應該追求極致的柔性和敏捷 15
2.8 預測派：所有的問題都是預測惹的禍 16
2.9 流程派：流程改善能解決所有問題 16
2.10 外部協同派：通過與供應商和客戶協同解決問題 17
總結 波動吸收派與波動管理派 18
第 3 章 管理理論界改善產銷協同的七大寶典 22
3.1 豐田精益方法論 22
3.2 TOC 24
3.3 華為炮火論 25
3.4 德魯克的目標管理理論 26
3.5 阿米巴經營哲學 27
3.6 SCOR 模型 28
3.7 S&OP 流程 30
總結 局部優(yōu)化人見人愛，全局優(yōu)化鬼見鬼愁 31
第 4 章 集成供應鏈管理是產銷協同的底層邏輯 33
4.1 方法論的方法論：還原論、整體論、系統(tǒng)論 34
4.2 方法論在管理界的實踐：大眾管理派與精英管理派 42
4.3 方法論在企業(yè)界的實踐：供應鏈與供應鏈管理 45
4.4 端到端和集成與供應鏈和供應鏈管理 55
4.5 供應鏈管理必將從端到端走向集成 57
4.6 系統(tǒng)論是集成供應鏈管理的底層邏輯 58
4.7 集成供應鏈管理又是產銷協同的底層邏輯 59
4.8 不是每個企業(yè)都選擇了產銷協同管理模式 60
4.9 看似百花齊放，實則花開兩支 68
總結 集成供應鏈計劃是集成供應鏈管理的唯一承接者 70
第二篇 集成供應鏈計劃體系和產銷協同流程設計
第 5 章 集成供應鏈計劃管理的體系框架 75
5.1 集成供應鏈計劃管理是產銷協同的底層邏輯 75
5.2 集成供應鏈計劃管理的三大終極使命 77
5.3 集成供應鏈計劃管理的三大編制邏輯 79
5.4 集成供應鏈計劃管理的三大核心特征 83
5.5 集成供應鏈計劃管理的六大業(yè)務模塊 88
5.6 庫存在集成供應鏈計劃管理中的定位 91
5.7 集成供應鏈計劃體系與執(zhí)行體系的關系 92
總結 計劃不僅僅是工廠計劃，協同也不僅僅是流程協同 92
第 6 章 集成供應鏈計劃管理之頂層設計 94
6.1 頂層設計之一：供應鏈管理定位設計 94
6.2 頂層設計之二：供應鏈管理模式設計 99
6.3 頂層設計之三：供應鏈管理策略設計 102
總結 頂層設計對體系效率有決定性影響 114
第 7 章 集成供應鏈計劃管理之計劃體系設計 115
7.1 集成供應鏈計劃體系的整體框架 116
7.2 如何設計需求計劃管理體系 117
7.3 如何設計主計劃管理體系 123
7.4 如何設計供應計劃管理體系 133
7.5 庫存管理的突破點不在庫存本身 144
總結 短期計劃是救火，中長期計劃是防火 152
第 8 章 集成供應鏈計劃管理之產銷協同流程設計 155
8.1 什么是 S&OP 156
8.2 什么不是 S&OP 158
8.3 S&OP 有哪些價值 163
8.4 如何設計 S&OP 167
8.5 理念先進的 S&OP 為何在中國成了雞肋 175
8.6 為何僅靠 S&OP 流程無法輸出高質量決策 181
8.7 S&OP 的拓展與延伸：IBP 和 S&OE 184
8.8 從內部產銷協同到外部產業(yè)鏈協同 188
總結 神（中長期計劃）必須聚，形（S&OP）可以散 194
第 9 章 集成供應鏈計劃管理之監(jiān)控平臺設計 196
9.1 供應鏈計劃管理評估體系的設計原則 197
9.2 績效指標主導下的控制塔落地方法 198
9.3 基于職能維度指標的選擇和統(tǒng)計方法 203
9.4 基于特征維度指標的選擇和統(tǒng)計方法 207
9.5 為何部門績效很好，而企業(yè)績效不佳 210
9.6 比指標考核更加尷尬的是行業(yè)對標 215
9.7 我們不對標結果而應對標管理模式 216
總結 過程的規(guī)則比結果的績效更重要 216
第 10 章 集成供應鏈計劃管理之組織架構設計 218
10.1 集成供應鏈計劃組織中的職能設計 219
10.2 為何需要全職的需求計劃職能 222
10.3 為何建議將物流與計劃體系分離 224
10.4 為何訂單管理要歸入供應鏈管理范疇 226
10.5 供應鏈管理中的持續(xù)優(yōu)化職能 230
10.6 如何處理集團與屬地的關系 231
10.7 職能供應鏈還是產品供應鏈 233
10.8 集成供應鏈計劃組織案例分享 235
總結 供應鏈管理的平臺化轉型 237
第 11 章 集成供應鏈計劃管理之團隊能力建設 239
11.1 團隊的抗壓力建設 240
11.2 團隊的領導力建設 241
11.3 團隊的專業(yè)力建設 242
11.4 計劃人員的基本素質要求 245
11.5 理念共識和能力訓練：TFC 供應鏈橙汁游戲 246
總結 高層理念改變必須先行 248
第三篇 供應鏈管理的變革與數字化轉型
第 12 章 供應鏈管理變革和數字化轉型的挑戰(zhàn)、 機會和路徑 251
12.1 供應鏈管理變革和數字化轉型的挑戰(zhàn) 252
12.2 供應鏈管理變革和數字化轉型的機會 254
12.3 供應鏈管理變革和數字化轉型的路徑 255
12.4 供應鏈管理變革與轉型的典型代表：華為和聯想 257
總結 管理變革和數字化轉型相互獨立又相互成就 266
第 13 章 供應鏈管理變革實踐和案例分享 268
13.1 供應鏈管理變革的五大挑戰(zhàn) 268
13.2 供應鏈管理變革的六大對策 272
13.3 供應鏈管理變革案例分享 276
總結 數字化技術的應用將極大提升變革成功的概率 287
第 14 章 供應鏈管理數字化轉型實踐和案例分享 289
14.1 數字化轉型的兩個階段：可視化和智能化 289
14.2 數字化轉型的挑戰(zhàn)不在算法本身，而是算法應用 291
14.3 定制化建模是供應鏈管理數字化轉型的捷徑 296
14.4 基于算法引擎的決策優(yōu)化建模實踐和案例分享 303
14.5 基于推演技術的仿真推演建模實踐和案例分享 315
14.6 如何實現從數學最優(yōu)解到業(yè)務最優(yōu)解 324
總結 數字化最大的挑戰(zhàn)是人的安全感 326
第 15 章 供應鏈，供應鏈管理，數字化供應鏈管理 328
參考文獻 331
后 記 332
書單推薦
